变化无常,组织有常,无论到什么时候,人们都要结成社区(community),就像千百年来一样。
先从一个案例说起。
广州A公司:2005年12月成立于广州,主营业务是液晶电视主板的研发、生产和销售,在这个领域做到全球第二名,占全球液晶电视出货量的比例为13.08%,还有两块业务是交互智能平板和移动智能终端。
现在经营增长较快,2011年、2012年、2013年的营业收入分别约为11亿元、18亿元、32亿元,净利润约为5千万元、1亿元、1.6亿元,最近三年的复合增长率分别为67.72%和77.24%。公司员工1161人,技术人员占65%,30岁以下人员占74%。
该公司的核心能力在于“可视化的智能连接”。同时由于处在电子行业,行业性的应用升级与消费升级,变化很快,A公司希望在医疗、教育、人工智能和企业信息化等四个方向有所创新。
公司的主要创始人都是技术出身,但尽管如此,这家公司并没有患上“大树底下不长草”的毛病,而是相信机会要从员工中来,要让创业创新创富在组织内部发生。甚至,团队头人在创业之初就决意在几年之后让出股权,给年轻人留出空间,现在仅是第三大股东,只有约10%的股份。关于这家公司的管理,有两点值得关注:
倒三角的组织管理
“在互联网时代,一切回到人,给年轻人以机会和平台,才是真义所在”,这家公司的内部创新是这样做的,大体分成四个步骤:
――如果员工提出一个很好的点子,认为这个产品未来应该会有市场,公司就会提供一个标准的调研报告,让他据此调研,可以调动公司资源来做此事;
――公司战略规划部如果认为调研合理,就会为他和项目先成立一个事业部,确保让产品有一年的销售;
――当每个月的盈利都能保障的时候,就会为他成立一个子公司,公司规定,子公司团队要先持20%的股份;
――团队如果连续三年都能保持盈利的话,团队将占60%股份,公司只占40%。现在这样孵化出来的子公司有十余个,还有一些正在孵化中。
全心全意做好员工服务
关于怎么用人?公司高管认为,在严把入门关的基础上,很难用一个什么标准去考这个人效率是高还是低,唯一能做的事就是把那些会降低效率的问题给消除掉,然后自然而然的,按道理说,大家的效率就能高起来。当时公司高管分析说以后对个人影响最大的就是父母的身体健康、子女教育这些东西。所以从成立公司开始,这家公司就慢慢想办法着手解决这些问题。
例如,员工父母每年都会过来体检、旅游,公司会在广州找最好的医院,然后做非常全面的体检;如果员工父母有病的话,我们会找广州的医院去治疗,没有什么问题的话就带他们出去旅游,基本上员工父母身体的状况都能得到控制。父母就是查出来有问题,住院的时候子女跟着送去医院,出院的时候去接就好了,剩下的东西他们都不用管。
再如,当早期员工陆续有了小孩以后,子女教育成了困扰员工的一件麻烦事儿,公司便下决心开始自己建立幼儿园,现在已办了三家,是广州最高端的幼儿园,希望所有员工的小孩从最开始都接受一流的教育。
你想想这是什么感觉?从管理的角度,广州A公司对它员工的关照,圈住了这个行业的“金头脑”,使他们更乐意留在公司,持续推动公司战略走出一个大模样。
企业管理绝不是“失控”
或许只有很少几代人能够有幸经历“时代的变换”,我们所处的商业环境从稳态经济、工业时代,切换到动态经济、互联网时代。许多逻辑要暂时倒过来,在工业时代,更多的是“战略版图决定组织版图,组织版图决定人才版图”,但现在则更需要“愿景驱动人才,人才驱动战略”。
2014年,许多企业不约而同地想到了同样的办法。海尔提出了“企业平台化,员工创客化”“人人都是CEO”,万科启动了“事业合伙人”改造,所谓“经理人时代已死,合伙人时代诞生”。
但这家公司的难能可贵之处在于,它懂得一放必有一收,收放之间的分寸感最为重要。在新时代面前,许多概念来得并不准确,不是“去组织化”,而是“再组织化”。因为人与人之间有分必有合。如果你想实现“自由人的自由联合”,放而不乱,那就要想办法建成一个守望相助、慰藉心灵的人情原乡。
这几年,凯文・凯利先生的《失控》一书很热,然后很多人说,企业管理要学会“失控”。但实际上,说“失控”其实并不准确。更恰当的提法或许是“混序”。
凯文・凯利后来也修正了自己的说法:“失控虽是事物起始的最佳模式,但无法仅依靠去中心化的失控模式获得完美的工作结果,最终人们希望添加领导力和控制的元素――所以我调整原先的说法,做新的补充说明,我把它称之为‘混合控制’(co-control)。”
VISA创始人迪伊・霍克的提法更值得欣赏,混序(chaord),在混乱(chaos)与秩序(order)之间,这是更接近于自然的状态,就像硬币的正反面,当你以为它混乱的时候,其实有序;有序的时候,其实混乱。这很像A公司的组织状态。
其实无论是凯文・凯利,还是迪伊・霍克,都深受复杂性科学的影响,深受圣塔菲研究所的影响。霍克认为,变化无常,组织有常,无论到什么时候,人们都要结成社区(community),就像千百年来一样。他非常推崇人类学家贝特森的观点:今天的所有问题都源于我们如何思考与大自然如何运作之间的差距。霍克认为,要去除心中以错误的隐喻为根据的关于组织的理解,而回到天良的状态。
2014年,管理学中的“返祖”现象愈加明显。例如“品牌返祖”,在前工业时代,品牌是人格化的,张小泉剪刀、胡庆余堂,现在大家愿意拿“褚橙”说事儿。组织管理也类似,指导后工业文明的隐喻与法则,似乎存在于前工业文明。
但是历史总归是要进步的,这不妨碍我们从历史中学到东西,做继承性创新、批判性创新,但是去粗取精、去伪存真的过程其实并不容易。同时你会发现,迪伊・霍克在将近20年前提出的管理准确,既有前瞻性又具准确性。
论文来源:《新智囊》 2015年4期
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