（1）目标成本前置，多阶段制定目标成本，方案版作为基准版，并设定管理目标，同时为后续
设计及采购成本管理提供参考
（2）目标成本——形成过程
（3）目标成本主要优化点及价值说明
（4）目标成本定义及编制时间
定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经
过努力所要实现的成本目标。
（5）各版目标成本编制的条件及作用
（6）目标成本管理原则
1）目标导向原则 以产品品质为前提，保证项目经营目标，确保合理目标利润的实现。
2）准确严谨原则 目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
3）事前控制原则 目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立 项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4）可追溯性原则 编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息 价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存 档。
（7）目标成本编制要求
目标成本应采用集团统一的测算表格进行测算，其中可研阶段按照《目标成本测算（可研 版）》编制，其他阶段按照《目标成本测算表》编制。定位版目标成本可根据定位阶段规划指 标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标成本，方案版及施工图版目标成本均应按照 《目标成本测算表》进行全科目测算。目标成本科目分类应与集团的《成本科目表》统一。项目公司可对在集团科目表下按照测算习 惯进行测算。目标成本按项目开发期分期编制。目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。各阶段目标成本与上一阶段目标成本的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分 析说明。
（8）可研版目标成本
由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，集团营销策划公司提供营 销费用数据，造价咨询公司总部并根据项目定位、项目预案、土地信息和周边配套等信息编制 工程成本测算，集团财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制 《项目目标成本测算表（可研版）》、《投资分析表（可研版）》。由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并安排相应的工程成 本人员测算工程成本，片区或项目公司财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用 等成本数据后编制《项目目标成本测算表（可研版）》、《投资分析表（可研版）》。《目标成本测算表（可研版）》、《投资分析表（可研版）》随《可行性研究报告》报集团审 批，获批的《目标成本测算表（可研版）》作为项目定位阶段的目标成本编制的参照。
（9）定位版目标成本
项目产品定位及策划阶段有多产品策划方案比选时，项目公司工程成本管理部应对多方案进行 成本测算，测算成果作为方案比选一部分，供策划定位决策。产品定位及策划确定后，项目公司建筑规划部（组）及工程部应于3日内完成策划阶段的《项目 规划指标表》、《建筑及室外管网建造标准》，提交给项目公司工程成本管理部。项目公司工程成本管理部在产品定位及策划确定后，应与相关部门就成本数据进行充分讨论， 并基于产品定位及策划确定的景观造价标准、精装修造价标准，于7日内完成工程目标成本测算 表。项目公司财务部汇集营销费用、管理费、工程间接费、财务费用等成本数据后，3天内编制《目 标成本测算表（定位版）》、《投资分析表（定位版）》。《目标成本测算表（定位版）》、《投资分析表（定位版）》随项目定位策划报告一并报批。审批通过的《目标成本测算表（定位版）》作为限额设计的依据。（10）完善集团目标成本测算模型，并已设定计算公式，方便各项目使用（供21张表，可根据 项目情况选择）
（11）项目目标成本、合约规划评审会
（12）会前准备资料
（13）会议输出成果
动态成本：
（1）加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析
（2）成本管理体系中端主要优化点及价值说明
（3）动态成本记录
合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本
（4）动态成本概念 动态成本=已发生成本 预期发生成本 乐观动态成本：预期发生乐观估计 悲观动态成本：预期发生悲观估计 科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和 合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接计为零规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。
（5）动态成本预警 动态成本预警(两种方式） 动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。
（6）预警通知书与解除
预警触发后，系统向预警对象自动发布《动态成本预警通知书》，该预警通知书包含预警通知
事项及预警措施及跟踪。合同或费项责任主体填写原因及措施，经集团成本督导部、项目总经
理审核，执行总经理审批后，该预警通知书消除。
预警触发后，原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。
（7）动态成本强控
动态成本强控(两种方式）
动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。
（8）强控报告与解除
强控触发后，原合同签订、设计变更、工程变更、合同结算流程暂停，同时该合同的付款将无
法发起；
当总科目动态成本超额触发强控后，本项目所有合同付款无法发起。
强控发生后，系统发出《动态成本强控报告》，由责任部门填写原因及措施，集团成本督导部
核查动态成本变化的原因，填写原因核查情况、责任认定情况，并提出处理意见；
造价咨询公司总部、集团财务部、执行总经理审核，总经理审批。
审批通过后，强控状态解除。
（9）动态成本变化原因
设计变更：主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等设计改变而引起成本变化的原因，包 括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规划指标变化引起成本变化的原因。
现场签证：施工过程中，由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量 或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。
市场价格：主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价格调整而引起成本变化的原因；
档次调整：由于调整开发项目的档次而引起的成本变化。
无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获 得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
面积变化：指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因。
分摊方式变化：由于制定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成成本变化的原 因。
预估偏差：由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足或者过大而引起成本变化的原因。
结算调整：由于施工过程中多种因素引起动态成本与目标成本发生偏差，在结算阶段进行修正 引起的成本变化。
政府政策及其他因素影响：由于政策因素或其他的影响。
（10）动态成本月报和现金流量月报
（11）无效成本管理-无效成本分类
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