阅读引导：
1、长期来看，人是才是团队成功的根本。
2、给我一个支点，我能翘动地球——阿基米德。
我们之前聊过，管理的本质，是管理复杂度。
而团队复杂度产生的根本缘由在于人。
因为工作的每一个环节，每一种流程，每一个输入和输出，都是人设计处理的。
每个节点的人的水平，决定了整个组织的运转流畅程度。
所以乔布斯说聪明人更喜欢更聪明人一起工作，沟通摩擦成本极少，还能相互碰撞产生火花。
很不幸的是，一般的企业公司，无法花费巨大的人力成本，去招聘高端人才。
另外一个方面，很多公司的工作场景，实际上是用不到高端人才……
不管怎么说，团队的成长离不开成员的成长。
最理想的情况，应该是个人成长促进团队成长，而团队的成长又给成员带来了更好的机会以及资源。
形成相互促进的正螺旋效应。
阿基米德说：给我一个支点，我就能翘动地球。
那么，对于技术管理人员来说，你的支点在哪里？
在何处使劲，才能四两拨千斤，甚至形成多米诺骨牌效应？
我们首先来了解一下一个理论：雷福斯模型，英文的表达是Dreyfus model of skill acquisiton。
这个模型，描述了一个技能的学习程度，并将其类比成阶梯式的模型。
由上而下的分为：专家、精通者、胜任者、高级新手、新手五个等级。
一般来说，我们的团队成员都在“高级新手”这个区域，少量胜任者，当然也不排除有应届毕业生等“新手”。
如果能达到“胜任者”这个级别，一般在团队里面都是骨干级别了。
可以说，很少有精通者，更别说专家了。
这个模型之所以重要，是因为它给我们分类分层的指导团队员工提供了评价的基准。
我们首先来看一下各个层级的介绍说明。
新手
需要指令才能工作，就是说新手本身不具备解决问题的能力，当前的状态和机器人类似，只能被动的接收指令，甚至对于指令本身可能都不熟悉。
以程序员举例，此阶段的新手，对于常见的API都不熟悉，分析解决问题的手段匮乏。
基本的工作模式特点，是先百度一下，然后复制代码，试运行。
如果能跑通就万事大吉。
高级新手
这个节点的高级新手，比上一个阶段的新手有提升，从技能上来讲，对于基本的API已经熟练掌握运营，虽然可能不知道其原理。并且，出现问题之后，有基本的分析解决思路。
不过，这个阶段的人，还是只盯着自己的一亩三分地，无法有通盘的考虑。
思维限制在当前自己的工作任务上，无法将任务与任务进行有效的比对关联，还处于一个指令执行者的角色。
这就要求任务分配者，将所有的任务条目拆解后，排列出优先级，然后才能按照指令去执行。
胜任者
能够独立解决普通问题。
不仅仅是一个小问题，例如某一个程序bug，知道怎么去分析、寻找解决方案。
还意味着这个人，对于分配后的“粗粒度”任务，可以自己进行拆解排序，并执行。
一般工作可以自己搞定，不过这一层次的人，可能无法提出有效的规划。
一般情况下，管理者交予的任务，可以按时完成。
精通者
从技能上来说，能认知自己的技能与他人差异，能透过观察别人去认知自己的错误，形成比新手更快的学习速度。对于这个知识框架理念原理有较为深入的认知，可能具有丰富的理论与实践经验。
从职位上来说，能够明确的知道自己的职位在整体系统上的定位。
专家
一个特点：凭直觉做事。
更通俗易懂一点，专家是在某个领域有深入钻研成为了权威，达到了举重若轻的地步。
对于整个知识领域洞若观火，相关知识理论糅合吸收，对于某个问题或者场景的解决方案，信手拈来。
似乎是全凭感觉，实际上是将知识能力内化到了自己的思维中。
我们了解了从新手到专家的五个层次，那么就知道该如何对团队成员进行评价分层，以有针对性的制定成长计划，或者进行指导。
基线对标
在进行成员的分类的时候，个人的经验，一般是分配给其一个任务。
并观察他从接收到任务，到分析、规划、执行、收尾、汇报等各个流程的表现，以进行一个基本的基线评价。
当然，这个评价是要动态调整的。
毕竟，随着他个人的成长，有可能就达到了另外一个层次的水平。
甚至，一个任务可能无法完全的判定一个人。
管理人员尤为要注意的是，一定要以发展的眼光看待成员。
针对性目标驱动
如果有了基线评价，或者说对于成员的当前层级标签。
那么，下一步就可以针对性的给定计划，以激励促进他成长了。
在某个领域内，技术管理人员，应该有一套自己明确的达标标准。
也就是说什么情况下，一个新手可以被看做是高级新手。
什么标志着一个高级新手成为了胜任者，或者精通者，或者专家？
管理者自己应该有明确的评价基准，才能有的放矢的去设置层级关卡目标。
举个简单例子，如果是一个新手期的程序员。
我们可以给定一个规3年划目标。
第一阶段目标：大量的代码功能开发
熟练掌握所有的常见API，并了解相关文章查看搜索方式，以及问题分析方式。
如果要量化的话，可以说需要完成多少功能点，甚至不科学一点，要求完成多少行代码。
第二阶段目标：自己默写一遍一个已知系统。
在高级新手阶段，最主要的是对于整体系统塞恩不清楚，最好的方式，就是从执行框架，到终点功能，让他自己实现一边。
注意，这一阶段，最好是闭卷，也就是一定不能进行复制粘贴，一定不能来回切换查看。
一定要，在知道了具体的功能后，自己去独立实现。
第三阶段目标：整理形成开发一个单体系统所需要考量的所有知识点（单体系统设计BOK）
从全局去考虑，一个系统框架需要考虑哪些点？
例如异常封装、交易码设计、错误码设计？
日志框架的设计？
再例如分包原则？
如果对于一个单体系统能够非常清晰明了，那么接下来就可以再去了解分布式、微服务、云原生等一系列理念了。
这个时候，已经由新手达到了精通者。
下一步就完全可以自我驱动提升。
| 季度/层级 | 新手—>高级新手 | 高级新手—>胜任者 | 胜任者—>精通者 | 精通者—>专家 |
|---|---|---|---|---|
| 开发里程碑 | 重新实现一遍负责系统模块 | 单体系统设计BOK | 领域原理各个突破（数据库/日志/异常/HTTP/TCP ip/Spring） | 分布式、微服务、架构等 |
| 2021.12-2022.2 | A-系统 | B | C | |
团队成员的成长，耗费精力，甚至有可能吃力不讨好。
但是，这却是有野心的管理者更进一步，必须考虑的内容。
现在互联网社交圈这么发达的情况下，GitHub上出现过996ICU项目，将一些公司列入。'
另外，还有就是出现“你最恶心的基层领导”等项目。
甚至还有可能产生巨大影响的别的项目，一旦上榜，对于管理人员来说，会造成非常负面的评价。
首先，团队人员可能不会再去跟你。
另外，就是可能影响到了公司形象，给公司招聘带来困难。
这样，会造成下无“群众基础”，上无“贵人赏识”的局面。
结局前景可想而知。
这是一个好事，也是一个坏事。
坏的方面，是对于管理人员的要求、评价增高，一不小心可能会对职业生涯有影响。
好的方面，这种情况下，会淘汰一系列配不配位的人，让真正优秀的管理人更加有价值。
我们继续聊团队成长。
我们对成员进行了分层分类以后，又对每个层级有了具体的目标标准。
下一个步骤，就是让大家开始通过与任务结合，在工作中提升。
一个要点，一定不要把成员当学生，而是共同成长的伙伴。
实际上，应该是成人教育领域的范畴。
另外，最好能与工作结合起来。
在一个技能待获取方面，最有效的方式就是”刻意练习“，而刻意练习的四要素如下图：
首先是要有“导师”，以引导。一般可以指定高两个层级的人。
其次，对于其技能的练习，最好有适度挑战性，这也是为什么最好与工作任务结合起来的原因。
第三，反馈。就像为什么大家喜欢玩游戏一样，技能的获取也需要不停的激励。一般来说不宜过长或者过短。根据我个人的经验，一般1-2周一次积极的肯定激励反馈为宜。
第四，投入。这一块看个人的意愿。另外，这也是为什么最好与工作结合起来的原因之一，因为一般情况下，工作任务，不得不投入。
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