再谈工程建设“目标”管理

摘要：笔者在2004年初就“鲁班奖”和目标管理的关系做了初步分析，意在警示各施工区域加强目标管理，提高工程质量，树立品牌意识。文章刊登后引起了一定的反响，在此“老调重弹”，希望能更加引起各施工区域的重视。

一、开展目标管理的矛盾

工程建设的“目标”管理是整个管理系统的基石和根本，也是方向和目标。“脚踩西瓜皮，溜到哪里算哪里”、“走一步、看一步”的做法已经不值得提倡了，然而在实际施工中这种情况仍然不在少数。那么为什么会出现这种情况呢？初步分析一下，原因大体不会超过以下几点：

1、自信心和质量荣誉之间的矛盾

较多的项目负责人在工程开工前缺乏自信，无法把握工程质量的优劣程度，唯一可以承诺的仅是“合格”，更多的说：“做出来再看”。这表现为：对施工班组了解程度不够，有些班子属于临时组建，项目负责人对班子的技术水平、管理能力、人员素质等缺乏了解。其次，项目负责人对组建的项目管理班子缺乏了解。再次，是对项目的前景缺乏自信。

在这三种因素的综合作用下，项目负责人对项目的质量目标不敢承诺，即便有也是为了应付有关部门检查而已。

众所周知，企业间的竞争早就进入质量竞争“白日化”阶段，创优工作从原先的一级企业延伸至二级、三级甚至四级企业，各企业如此花重力“血拼”的目的就是为了争夺这有限的市场份额。在招投标中业主提出的要求也从原先的“争创省市级优质工程”转变成“确保省市级优质工程”。这一系列的转变更加促使企业开展创优工作，这是来自市场的外界被动压力。在这种情况下，势必造成企业对质量荣誉的“渴望”。然而缺乏目标管理，荣誉从何而来？

我们可以这样认为：管理的自信心和项目质量荣誉成正比。不难想象，一个缺乏自信心的项目管理者怎么能创出令人“瞠目结舌”的优质工程？

所以作为质量管理者必须在项目开工前（策划阶段）就必须树立坚决的自信心，而且必须始终贯彻整个管理网络和线路，也就是必须事先确定质量管理的“目标”。

2、计划成本和实际投入之间的矛盾

现在项目大多实行承包管理模式，项目管理者更加关注项目的成本管理，在很多人的脑海中，一直认为：“创优工作就是花成本”、“创优多了就会亏本”等等。这种理念已经成为多数人的“价值观”。在此，必须予以澄清！

在创优工作初期，确实是需要投入较大的人力、物力、财力。因为那时候尚处于摸索阶段，多次的返工、返修造成了成本的重复投入，因此增加了施工成本和管理成本。

但是，随着创优工作的开展，一套成熟的施工技术和管理经验已经被广大企业和管理者所采纳和应用。行业主管部门屡次提出要低成本创优，而且有很多企业也已经自觉地开展这项工作，并已经取得了一定的成效。但是这套经验似乎还未被重视和接受。

在此，我们举个简单的例子：某项目屋面防水工程施工阶段，粗制滥造，疏于管理，造成项目在评奖阶段重新投入20多万资金进行返工。然而，如果在施工阶段加强过程和目标管理，那也许就是多投入2万元而已。在2万和20万两者间，似乎有更多的人愿意选择20万的返工投入。

另外，我们也清楚地看到：由于缺乏目标管理而造成的浪费和返工以及重复施工所造成的成本浪费几乎可以占到项目总体造价的1%-2%。好象从来没有人去统计这方面的数据，也许对这个数字觉得有些突然和难以接受，但是相信很多项目承包者都有这方面的感受。因此，把浪费和返工费用计入成本的话显然是不合理、不科学的。

同样，一个采用目标管理，加强过程控制的项目和一个未采取目标管理的项目在成本投入上要相差2%的总造价。在目前实行低标中标，竞争激烈的情况下，这2%是多么的珍贵和难得。试问：作为项目承包者，如果你知道这种情况后，还会去舍弃这宝贵的2%吗？

3、技术更新和传统管理的矛盾

施工区域相对比较闭塞，缺乏和外界的交流和沟通。从而造成传统管理依然比较盛行。这就是为什么贯标工作总是流于“两张皮”形式。项目的管理往往忽略了班组人员的素质和业务水平的更新和提高。而观看外界，各项新技术、新水平日益得到提高和发展，施工技术规范也一再修改和更新，传统的管理显然不能满足这些要求了。

因此，对技术更新的学习和接受不仅仅是项目管理班子的事情，而是全体参与项目施工人员的责任和义务，这充分体现了管理“全员参与”的重要原则。同样，这也是实行目标管理的一项重要内容。

二、目标管理的重要性和相关做法

一项优质的工程肯定是管理的辛勤结晶。目标管理之所以被广大管理者所接受是因为它所发挥的重要的作用。

1、目标设立使项目管理者明确了努力和奋斗的方向，明确了管理的思路。“凡事预则立，不预则废”，千年古训已经很明确地说明了目标的重要性。因此，对于建筑工程项目，在项目策划阶段就必须确立明确的工程质量目标，这包括：业主在合同或招标文件中的质量目标、企业的总体质量目标以及项目自身质量目标。这三者是需要进行有效结合并提炼的。我们认为项目自身质量目标必须高于企业质量目标和业主的质量目标。当业主在合同或招标文件中仅提出“合格”质量目标的时候，项目必须建立更高等级的质量目标。例如：确保市优质结构、确保省市级优质工程等。

建立了相应的总体质量目标后，必须对总体质量目标进行有效地分解，分解的方向为各分部分项工程，甚至是每一道作业工序。因此，建立每一工序的质量目标是项目目标确立阶段至关重要的一项工作。显然，很少有人能这样去做。

当然，确立了目标后，同样必须同时制定为保证目标实现而采取的各项管理措施，这是项目策划阶段另一项重要的工作。从2004年起，有关质量管理、监督部门也再次强调《质量计划》的重要性。我们在平常工作中也发现，许多项目将《施工组织设计》改头换面后作为《质量计划》。这种完全混淆概念的做法是必须予以制止的。《施工组织设计》是指导项目施工的技术性文件，《质量计划》是规范项目施工管理的管理性文件。这两者有着本质的区别。

2、目标的过程考核是确保过程质量的一项重要措施。在施工过程中，我们必须强调对确立的各项目标的考核，以验证项目完成目标的能力。目标的考核必须坚持遵循“PDCA”循环原则。目标考核始终贯彻整个施工过程，而且是不断循环和调整的。过程质量控制是近年来屡屡被强调的工作，这种说法和做法也同样被很多企业所接受。

目标的考核是过程质量控制中比较重要的一个环节。它便于管理者对项目的执行情况进行动态跟踪，验证目标完成情况和能力，及时发现影响质量的问题，及时采取措施（包括纠正和预防措施），及时调整管理措施，确保工程质量。

这是项目管理的一项主动有效的措施，主动地寻找管理的突破口，持续有效的改进应为提高工程质量的有效方法之一。

而在现实施工中，许多管理者往往忽略了这方面的工作，因此造成了很大的被动。许多问题“日积月累”，一旦暴露，就会给项目造成很大的经济和信誉损失，甚至造成项目管理瘫痪！这方面的教训这几年不在少数，希望能真正引起警戒。

3、目标总结是吸取经验以及教训的有效手段。曾经有一位建筑界的前辈说过：“项目贵在总结。整个项目管理阶段为100分的话，总结阶段可以占到30分”。可见，项目的重要性非同一般。目标的总结是对项目目标事实过程中执行情况的回顾，包括汲取管理的优点，寻找管理的薄弱点。由于人员的流动，一些管理经验以及一些技术措施往往被疏漏，造成资源的流失。这是比较遗憾和痛心的事。

目标的总结和积累可以让下一项目的实施少走弯路，为同类施工项目提供操作和管理依据。这项工作通常不被重视，即便一些按要求进行目标管理的项目往往也会被忽视。

结束语：目标管理是创优工作实施的关键，2005年是公司创优的一个高潮年，全年共申报上海市优质结构17项、上海市白玉兰工程6项、其他省市级优质工程5项等。这表明在广大质量工作者的努力下，公司的创优激情达到了空前的高涨。所以，再次借《宏润简讯》一角向所有项目负责人呼吁：必须重视项目目标管理、必须真正实施项目目标管理。为进一步提高工程质量水平，进一步提升宏润质量品牌，让我们一起努力！