“湿件”和“人件”

      '一双手'与'一个人'
      亨利·福特曾发出这样的感叹：'我买的是一双手，为什么总是得到一个人呢？'作为大机器生产之典型的福特主义装配线生产，需要的是像机器上的齿轮一样转动的工人按严格的规范操作，而人类的易变性会影响到这种装配线的规则性和标准化，从而影响生产率和质量。人的行为的标准就是机器运行的标准，与标准化相对立的创造性和个人色彩不仅不是优点，而且是必须通过泰勒式训练加以去除的。借用福特的话来说，就是把'一个人'训练为'一双手'。
      在后福特主义时代，去标准化、去流水线化成为明显的趋势。后福特主义的特点，就是打破基于亚当斯密效率以分工为前提的金科玉律，在一定程度上让工人从'一双手'向'一个人'回归。而'一双手'与'一个人'的差别，恰好就是传统的'工人'与'知识工人'之间的差别。
      知识工人的劳动，可以概括成将数据转化成信息，将信息转化成知识和智慧。在这个过程中，计算机作为一种与福特时代的'大机器'大相径庭的机器，充当了主要的生产工具。它不是一个被事先设计好的、产品的质量和形态在预期之中的生产线。在同一台计算机面前，不同的'工人'在这台机器面前生产出来的产品，无论是在质量上还是形态上都可能是绝然不同的。传统的机器生产过程实际上是天然资源在物质不灭和能量守衡的规律下的形态转换，而计算机虽然也使用物质能源（如电），但它的主要生产资源是蕴藏在人脑中的脑力资源。
      曾经困扰福特式装配线实现完美规则性的人类易变性，现在成了组织价值和创新的一个主要来源。新知识的产生，需要一种有利于互动和合作的以人为本的环境。与此相关的以人为本的管理思想，已经成为传统上称为'人力资源管理'研究中的主要领域。
      管理学大师汤姆·彼得斯在《解放型管理》一书中说，他拒绝使用'人力资源'一词，因为它听起来总像是把人当作物而不是人，而在一个急剧变化的时代，组织的活力来自于'解放'--员工的角色和功能的多样性和创造力最大限度地发挥。操纵、控制、指挥意义上的'管理'正在被引领、开发、解放意义上的'管理'所取代。
      在这方面，两个重要概念--'湿件'（wetware）和'人件'（peopleware），值得特别关注。
      湿件
      '湿件'一词的起源尚待考证，但有一点是可以肯定的：自从美国'赛博朋克'鲁迪·卢克（Rudy Rucker）1988年出版题为'湿件'的科幻小说之后，这个词开始流行起来。该书是卢克三卷本系列科幻小说《软件》、《湿件》和《自由件》的第二卷。它讲述了一个由人类创造出来的有感觉能力的肉身机器人（meatboppers）如何反过来控制和改变人类的故事，对人类脑力（湿件）与带有编码化知识（软件）的机器人（硬件）的结合最终可能摆脱人类的控制并影响人类进化的前景，作了大胆的想象。
      卢克的书出版之后，'湿件'一词成为新经济增长理论的知识分类类型当中的一种。新经济增长理论把知识分为'软件'和'湿件'两种类型，与非知识即非人类要素如物品、自然资源、能源和物质基础设施等'硬件'（或称'物体'，objects），同为经济增长的投入。'软件'也称'思想'（ideas），是编码化的、储存在人脑之外（如书籍、磁盘、录音录象带等）的知识；'湿件'也称'技能'（skills）或'只可意会的知识'（tacit knowledge），是储存于人脑之中、无法与拥有它的人分离的知识，包括能力、才干、信念（convictions）等等。
      软件与湿件之间的差异，在于编码化程度的不同。思想可以用言语、符号或其他表达手段来表述，而技能则无法形式化，总是处于只可意会不可言传的状态。对知识经济时代经济的持续增长来说，资本即硬件的积累固然重要，但知识（包括：生产新物件和更有效率地组织物件的新思想；使思想得以落实和物件得以利用的新的更好的技能）是更重要的源泉。
      新经济增长理论的知识分类对于管理学的意义在于，它揭示了知识的两种类型即思想和技能的生成、传播和使用的不同特征。新思想的产生是很不容易的，但新思想一旦产生，却能很方便、廉价地传播，可以为任何数量的人使用。而技能则是由从人的内在素质到个人经验再到训练等种种因素组成，只有拥有它的人才能使用，它的传输是复杂、代价高昂和缓慢的。对经济组织的核心竞争力至关重要的知识积累和创新，是思想（软件）、技能（湿件）与机器设备、基础设施等物质生产要素（硬件）之间互动的结果，体现为复杂的持续性学习。
      许多好的思想和设备，如果没有利用它们所必须的技能，则没有什么用处。而无论是新思想的产生，还是利用新思想所必须的技能?quot;湿件'的形成和传播，都需要有利于发挥人的主动性和创造性的组织环境。
      人件
      '人件'一词，是马科（Tom de Marco）和李斯特（Timothy Lister）1987年合写的《人件：富有成果的项目和团队》一书中的术语，指与计算机互动的人的条件。在管理学界，该书已是关于'人件'理论的经典之作，它专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题。马科和李斯特根据他们管理软件开发项目长达十余年的经验，吸取了戴明（W. Edwards Deming）1982年《摆脱危机》一书中提出的一些思想，向那种以为可以从人和团队管理中获得最佳成果的习惯做法提出挑战。1995年，康斯坦丁（Larry Constantine）出版了一部题为'康斯坦丁论人件'的论文集。康斯坦丁扩大了'人件'概念，将那些使用软件的人也包括进来。到了1999年2月，马科和李斯特出版了《人件》的第二版，增补了七章。这些增补内容视角更加宽广，对比较大型的组织中的团队如何运作进行了探索。
      马科和李斯特在《人件》一书中，探讨了软件项目管理者在对待被管理者方面容易犯的错误和工作环境方面存在的问题。
      《人件》首先探讨了管理者应当如何对待知识工人的问题。'我们工作的主要问题，与其说是技术性的，不如说更多的是社会性的'，这是贯穿全书的主题。作者指出，项目往往最终可能并不是因为人们不懂技术而失败，而是因为团队本身被破坏而失败。以往的许多管理理论，将项目的管理设想为某种非智力性的、'组装线式'的开发。如果运用这些管理理论提议的不鼓励思考的管理办法，将毁坏花钱雇人来思考的环境。正因为知识工人需要思考，因此每个人都是独特的和不可替代的。管理者不从人的角度来管理，很难形成和维持优秀的团队，将从根子上破坏掉'人力资源'的根基。
      在'工作环境'方面，马科和李斯特批判了'廉价、开放式空间'理论和'工作场所是可以节省金钱的地方'的错误观念。如果糟糕的环境影响了这位工人的生产率，节省下来的金钱远远要少于这位工人完成任务所需的额外时间。根据他们的分析，工作环境好坏差别造成的组织之间的生产率差异高达11：1。
      雇佣最恰当的人对项目的成功至关重要，因为管理者不可能塑造一个知识工人。管理者应当努力雇佣能最出色地做好工作、对团队有最大补足意义的人，而不是最符合某些武断的标准的人。为了让团队成员在此过程中具有互补性，管理者要一直关注需要补充些什么人员。
      在培育团队方面，马科和李斯特集中讨论了'胶冻状团队'（jelled teams）概念。在这样的团队中，成员高度集中于既定目标，要比由个体成员集合在一起具有大得多的生产力。这些团队是很难组成的，但却很不容易破坏。给知识工人以自由和信任的管理者，最有可能形成这样的优秀团队。优秀的组织，即那些专注于质量?quot;精品性'（eliteness）和保护团队的组织，最有可能产生胶冻状团队。
      越来越多的管理者从亲身的实践中意识到，高额薪酬不再是保持一个团队的凝聚力，留住人才的唯一手段。员工的跳槽的诸多原因中，工作不顺心、能力得不能自由发挥，等等，已成为主要的原因之一。只有那些最缺乏人本管理思想的管理者才恪守'重赏之下必有勇夫'的遗训。知识工作应当是一种快乐的、充满解放感的工作。这并不是说理想的工作总是快乐的，而是指一个好的管理者应当以使工作成为一种享受作为自己的职责。给予手下的人尽可能大的自由来定义自己的工作，是使团队保持'胶冻状'的重要方法。