顺丰的分配模式

       顺丰之所以能够高效运营，是因为背后有一群高效工作的人。愿宅急送总裁陈平说过这样一段话：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方。”

       这还要从全面直营化说起。

       其实，王卫也知道加盟制的好处：可以确保企业在开疆拓土的时候，非常迅速地扩张，因为人多力量大。用当下流行的一句话说，这也是一种轻资产模式，因为总部不需要很多人，总部主管承担管理和战略职能。

       王卫也看到了加盟制下的弊端：服务质量上不去，客户体验上不去，盈利就上不去。必须去加盟化，实行全面直营化。顺丰进入直营模式后，意味着公司不可能像加盟制公司那样，广铺网点，大肆扩张。快递员的工资，开始由总部统一发放，运营成本一下增加不少。

       王卫知道直营将面临的困难，从运营成本上下功夫，是解决不了任何问题的，关键是要开源，要大幅度提高营业收入，要靠高质量的服务，赢得更多客户的认可。因此，首先要解决员工积极性的问题，只有调动员工的积极性，才能提供工作效率和质量。王卫设计出两种收入分配模式：承包制，每个快递员就是企业中的“个体户”，像当年包产到户一样，每个快递员在城市里有自己的片区，别人不会来抢你的，如果你的片区业务量增长缓慢，一段时间内，没有起色，就会被裁换掉。计件工资制，这也是顺丰发展到今天的独有秘诀之一。这样的制度，保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。

       这种收入分配制度，有点像出租车司机。在某些方面，两者之间存在着差异。出租车司机也会有犯懒不拉活的时候，而顺丰的快递员，从来不会有这种情况。如果一名快递员的片区来了件，快递员不动，只要一个投诉电话，这名快递员就会受到处罚，甚至被裁换。

       在这种收入分配模式下，顺丰的每个快递员都非常积极地拓展客户，服务好客户，因为自己的片区越肥，自己挣得越多。当时，流传着这样一个笑话：有个客户投诉顺丰的快递员，顺丰客服问他为什么要投诉，客户说，我叫了一个快递，说今天上午到，结果早上6点，他们就敲门把我吵醒了，困死了。

       这个笑话背后的真相是，顺丰的快递员绝对不会犯懒，他要赶快把快件收了，再去下一家。这也是顺丰快递时效有保证、服务号的原因所在。

       有人问王卫，如何管理好二三十万员工？

       王卫轻松地回答说：“员工要尊重，给他尊重；要收入，给他收入。人性都是趋利避害的，弄清这点，即便是40万人，也没什么难管的。

       当然，王卫的高明之处在于，他还非常注重员工个人形象品牌打造。

       在一般人眼中，快递行业就是一个技术含量低，靠劳动力吃饭的行业，王卫要改变快递员靠出卖劳力搬货的宿命，他要将快递员赚钱的模式，从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向重视员工个人形象品牌。

       正如王卫说的：“有人问我，在公司转型过程中，遇到的最大难题是什么？在我看来，最大的难题既不是公司30多万人的管理问题，也不是转型过程中的策略方向问题，而是在公司利润稀薄的情况下，如何才能在降低一线员工劳动强度的同时，又保证其收入，甚至提高收入的问题。2014年，我们尝试了很多新的增值服务，有些同事可能没真正领会公司的战略意图，我们是想寻求新的业务模式，创造更多的效益，然后压缩一线员工的工作时长，降低劳动强度，而不是想一出是一出，故意折腾大家。快递行业是一个比较辛苦的行业，前线收派员同事的日常工作尤其辛苦。如果我们不能从出卖劳力赚钱的传统模式中解放出来，顺丰就不能真正蜕变成功。”

       在这样的分配模式下，每一个人不仅获得基本的尊重，而且获得丰厚的物质回报，这样一来，顺丰的整体效能想不飞跃都难。

                                                          摘自《一路顺丰》