如何给员工合理地施压？
20世纪五六十年代，铁人王进喜有句名言常常被大家引用，即“人没压力轻飘飘，井没压力不喷油。”客观上还是揭示了一个道理：压力即是动力。对企业、对个人来说都一样，无论是好过的日子，还是难熬的时期，都不应该缺失压力。
问道网友友道回答：
首先，绩效指标要科学化，不能闭门造车。
一般来说，员工压力最具体的表现就是他的绩效指标。而这个指标确立的是否科学，直接决定能否使其真正形成压力。指标过高，不仅达不到设计初衷，还很可能形成破坏因素，不是有句话叫“债多了不愁”吗？指标过低，缺乏动力，仍然达不到刺激的目的。
理想的状况是，设定指标的管理者能够深入市场实际，在占有大量第一手资料的情况下，制定出一个必须经过艰苦努力、但最终可以实现的目标。
其次，把员工的个人压力向部门的集体压力转移。
把指标下到部门，所有的压力集体扛。让员工觉得“与压力在自己身上相比，集体的压力让我更有勇气与信心，我知道我不是一个人。”没有“三个和尚没水吃”的情况，相反，这样做还会强化团队意识，提升业绩水平。
最重要的是，员工有压力但不苦闷，他们工作着、努力着，同时也快乐着。
再次，管理者给员工的施压策略要持续调整。
市场瞬息万变，所有的计划和指标都具有相对性和时效性。从这个意义上说，管理者不仅需要对员工绩效指标的完成进度加以关注，更要根据变化的市场滚动调整，切忌平时不过问，一概秋后算总账。员工做市场，犹如战士在前方打仗，人吃马喂必不可少。管理者要充分重视后方的支撑工作，开发市场所需的资源、做事的工作方法，甚至员工心理都在支撑范围，领导者千万不能把这些看成小问题。
综上，作为管理者，我们需要步步为营。步子迈大了，容易伤到自己；步子迈小了，又得不到发展。正所谓是：一招不慎，满盘皆输。
问道网友李宜泽回答：
我最近在读一本书，叫《企业的管人之道》，其中有一篇就谈到了施压的问题，觉得写得非常好，贴出来给大家共勉，其中个人认为精华之处作了着重标记，大家可讨论一下。
一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它飞了起来！
过度的工作压力，会令员工的自信渐失，更谈不上有归属感；过宽的管理方法，会使员工没有被重视的感觉。一些自律能力较低的员工，如果没有适度的压力，往往会使他们变得怠惰和敷衍；而有责任感的员工，给予适度压力，在完成工作则会产生额外的成就感。
施加压力应握以下4个法则：
1.对任务完成日期适当限定，宽紧适中
管理者在布置一项工作时，应该事先对工作完成的日期做出估计，虽然对这件事仍会听取员工的意见，但是作为管理者，应该做到心里有数。
许多员工会故意将完成日期说晚一些，以免因临时遇到变故而出现拖期现象，管理者可以参考员工的意见，但未必立即做出否定。
事实上，工作的完成日期应该先由管理者说出，员工如有意见，可立刻提出。遇到一些平日工作态度较不认真的员工，管理者的语调不妨加强一点，例如“这项工作必须在星期日之前完成”“无论怎么计算，这项工作总不会超过某月某日的，除非是人为因素，但是我知道你不会令我失望的。”
有些管理者采取放宽的管理政策，把工作分派给员工以后，就完全放心地等待他们主动向自己汇报。可是令人失望的是，主动自觉在最快时间完成工作的员工，实在是很少见的。
许多员工在指导新人时，往往提醒他们要效率适中，别与时间竞赛，理由是：“管理者知道我们可以在短时间内完成工作，以后要求就会更高了，我们想放松一下也不行。另外也要让他以为这些工作较难做，需要很长时间。”抱着这种态度的人确实不少，管理者应该清楚。如果遇到诸多抗拒的员工以“你根本不明白我们的困难”来反驳管理者的催促，管理者毋须动气，立刻加入工作行列，从旁观察，一切就会明白。这是必要时才使用的“下策”，而且一旦证实是员工有意编造事实时，双方的感情就到了已决裂的地步了。但有一种情况，应该给予理解，那就是一些对工作有责任感的员工，也会故意将工作完成的日期说得稍长一些，但他们往往都在限期前把工作完成。员工故意说晚些的原因，主要是担心工作期间发生不可预知的阻滞，他们不想让管理者失望。
因此，管理者要把握分寸，给员工留有余地，让他们自己认识到自己的不足，从而为自己加压，把工作做好。
2.强调工作得失
管理者与员工研究一项工作时，其中一部分时间应该用作谈论得失上，此举也会给予员工一定程度的压力。
“如果这件事做好了，公司将有一笔很大的收入；如果失败的话，我们年底的奖金计划就会泡汤。”
以利益衡量得失，是一种颇有效的压力政策。强调得失，等于强调事情的重要性能够参与的员工，也有被重视的感觉。除非万不得已，否则不要用调职或解雇作为失败的代价，这是一种极重的压力，会使员工失去基本的安全感。他们会认为尽管这次侥幸地顺利完成工作，也未必能度过下一次的挑战，为了安全感，他们或许会做出另谋高就的选择。
管理者如果能够晓之以理，动之以情，表面上是为员工缓解压力，实则是为员工加压，那么有责任感的员工，不需要管理者明白地指出来他该怎样做，他们自己便会给自己施加压力，将事情做好。
如果得失强调得不到位，可能会引起员工的反感，他们会认为管理者在虚张声势，他们一点压力也没有，工作起来一点儿都不积极。因此，管理者在分派工作任务时，要强调工作的利弊得失。
3.不断给以鞭策
很多员工都认为工作压力来自管理者，他们以为自己取代了管理者的地位，就没有压力了，这是幼稚的想法，也证明他们承受压力的程度仍然没有达到一个管理者的要求。事实上，管理者本身所承担的压力绝不会比员工少。既然管理者随各方面而来的压力，就要做出效的实际行动，目的在于做好事情的同时，也等于为自己减轻了压力，对员工时加鞭策，是管理者的责任之一，绝不能把它看成是管理的手段之一。多数员工其实都属于被动型，一切看管理者的指令和态度行事。管理者若依赖他们自由发挥，不加督促，对公司、对管理者本身和员工，均有害无益。
鞭策的方式包括口头上和行动上的配合，管理者要时刻询问工作的细则，但不是工作进度，因为已托付给员工的工作，不能时刻直接询问员工工作的进度，否则会令员工有被监视的感觉。另外需要时刻提醒员工计划新工作，要他们做出实质报告，是鞭策员工的两大步骤，最后，一经通过确认是可靠的工作，就督促员工切实执行，这样便能提高工作效率。
对于一些自制性和自律性较差的员工，管理者必须不断地给他们安排新任务，引导他们订立新计划，执行管理者的指示命令，在同事的帮助下，齐心协力把工作做好。
管理者的责任便是针对不同的员工施以不同的鞭策手段，让每一个员工都在适度的压力下工作。
4.强调加压的原因与后果
对于一些凡事喜欢拖延的员工，要在工作之前，向他们强调拖延工作带来的不良的后果。
在某企业任生产经理的S，他认为最难应付的是一班生产部的组长。他们从来都反S颁布的限期指令不当一回事，往往要延误一星期左右，才能完成指定的产品量。
S很难向客户解释，总不能以“员工不听指令”为理由，博取客户的同情。于是，S召集各组长开了一次会议，讨论延误发货合同的问题。会中，每个人都讲述了自己的难处，取得了相互的了解，并一致通过向员工说明延误工作会产生什么样的后果。
他们对于那爱放下工作谈几句的员工，说明自己的难处，也让员工了解到工厂开工效率低，对员工自己的利益并无好处的道理。
组长的加紧督促，的确使效率比从前提高了不少。组长的督促不能中途停止，因为大多数员工都抱着熬过几小时就放工的心态，如果不加提醒，他们极少会自觉地加快效率。
因此管理者在指派员工工作时，必须要强调延误了工作会带来什么样的后果，对员工施加压力，使其知道利害所在，他们也就不会轻易拖延工作了。
而对于认为工作做不好没有关系，下次可以注意的员工，管理者便要不断地强调对他们施加压力的原因及后果，让他们时刻提高警惕，丝毫不敢放松，直到顺利地完成工作。
问道网友刘志强回答：
关于这个问题，我是这样看待的：
首先，不敢承受压力的员工他的潜意识里把咱们所谓的压力从来没有正视过，而是当成了一种负担，一条难以逾越的鸿沟。对待这样的情况，首先管理人员就要告诫他们，千万别把压力当作自己的负担，一旦产生这样的思想，就再也没有想去动脑解决问题的机会了，这是先决条件。
其次，HR部门的主管，和负责培训的专员也很重要，他们有义务和责任帮助企业员工疏导心理上的障碍，要通过自身的潜移默化来影响他们的行为，让他们感觉到温暖，通过一些特殊的方式引导他们，要让他们知道：“不要为失败找借口，积极为成功找方法！”
再次，帮助员工让他们积极树立自己的目标，目标要切合实际，既不要太低，也不要太高；太低缺乏刺激员工上进的决心，太高则容易打击员工的自信心，最好用表格式的方式，每天多看看自己的目标表格，确定自己应该达到社么样的程度。明确其重要性！
同时也要注意每个员工的性格特点，因地制宜，比如，如果员工自信心不足，就要多多鼓励，如果员工属于傲气类型的，就要打压他们，让他们多多遭受挫折，只有这样才能有利于他们成长！
问道网友HR-李易尘回答：
你好，合理的给员工施压，让员工更好的工作，是各管理者操心的问题，施压过大，容易让员工离职，施压过小会让员工满不在乎，如何调控，合理，是各问题，这各问题也可以通过绩效考核来进行调控，具体内容，二楼的朋友已经说的很好了，我就不在赘述了，赞成2楼的观点
但是有一点说明：如果你对操作绩效考核没有完全成熟的方法，不推荐使用，否则会适得其反
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