记住关键主题，使敏捷应用更具价值；这些与许多称之为敏捷心态的东西结合在一起。
“敏捷心态”这一术语很难去定义。许多敏捷实践者即便不能真正的定义它但还是使用了它。
我的建议是，敏捷心态包括以下主题：尊重、协作、改进和学习周期、为所有权感到自豪、专注于价值的交付，以及能够适应改变。
即使没有敏捷心态，团队也能够使用敏捷实践。但这些主题、这些心态能将组织转变为高性能的团队，向客户交出令人惊讶的成绩。
识别如何滋生和培养敏捷心态。
如果，有这么一名高管，他并不了解什么对于敏捷来说最重要，当这位高管在公司酒会上请你回答具有“敏捷心态”意味着什么时，你能在他喝光杯中酒走开之前做出足够清晰的回答粘住他吗，甚至让他端起第二杯？你应该讲什么内容，如何一针见血地指出培养心态的必要性？我向自己发起了挑战，试着进行了总结，在此分享一下我的经历和最终的结果。
在我的整个职业生涯中，我曾做过开发人员和Scrum Master，曾与许多不同的团队和组织一起共事，参加过各种聚会和会议。我经常听到有人说“敏捷心态”的重要性，不止一次。甚至我自己也用上了这个术语。但思考如何精确和清晰地对它定义时，可把我难住了。我心里明白，但无法向其他人说明白。这是个问题。我和充分理解scrum过程的团队一起共事，甚至他们还懂一些敏捷原则，但并不包括敏捷心态，所以我在培训和指导时经常需要把它说清楚。摆正心态会使团队具备高性能，Ken Blanchard和Lyssa Adkins形容这种性能为“最佳的生产力”、“能做出惊人的成绩”，以及“无所不能的团队”。
在某种程度上，看起来敏捷心态应该仅仅是：“支撑敏捷工作环境的态度和信仰，使团队具备高性能。”这样说没问题。但却远远不够充分。它说得太模糊了，没说如何能达到这种状态，或者如何评定当前状态并决策改进目标。
我的其中一位导师向我发起挑战，要我准备在30秒或更短时间内为敏捷（或scrum）给出一个定义，在定义中不允许使用“敏捷”或其他敏捷术语。他是这么说的：“假设你的公司新上任一名高管，正与你同乘一座电梯。她请你定义一些我们在敏捷社区中已经习以为常的事情，你将如何进行定义呢？”所以，敏捷心态的电梯定义不能仅仅是“支持敏捷工作环境的态度”。你需要给它赋予更多的含义，特别是受众并未真正理解敏捷时。否则，虽然她有意愿了解敏捷教练和通常敏捷的价值，并把它们带进公司，但在我离开时她仍将一头雾水。
当然，一种做法是去遵循宣言和原则。我可以在30秒内把所有都概括出来。但什么是Jeff Sutherland和 KenSchwaber所说的敏捷支柱？什么是scrum价值？什么又是Alistair Cockburn的敏捷之心？此外，在敏捷社区之外描述什么会营造良好工作环境，为什么员工在这种环境下会有积极性，这些都是很有意义的工作。就此我会想到Dan Pink的Drive、Carol Dweck对成长心态的讨论、Patrick Lencioni的寓言（领导风格背后的概念），以及JurgenAppelo管理方面的著作和游戏。
这有如此多的可能性。你应该没可能在坐电梯的30秒内把它们说清楚。我能将这些主题连续讲上一天的时间！有时我的确就这么做了。
有时，我在正向敏捷过渡的公司做咨询工作，其中有很多组织怀疑它仅仅是个行话、流行潮流或游戏和噱头。因此，我想找一种方式，可以迅速传递基础文件中明显的敏捷主题。正如我的导师向我提出的挑战一样，什么是敏捷心态的30秒定义？
我把宣言、原则和上述许多其他概念的陈述先写下来。然后，针对每一条用一个词或阶段予以总结。价值、协作、学习、改变、尊重、价值、PDCA环、协作、检查和适应…我发现有些主题出现了多次。这组思想、这种完成工作的方式，正可以用来定义敏捷心态。
我的提议如下：
敏捷心态是支持敏捷工作环境的态度。这些包括尊重、协作、改进和学习周期、为所有权自豪、专注于交付价值，以及有能力适应改变。这种心态是培养高性能团队所必需的，他们进而能为客户交付令人惊讶的价值。
现在，如果正在与你闲聊的高管想了解更多的信息，你或许能够深入挖掘一下这些特质和态度：
尊重——大多数团队工作需要从尊重与你共事的伙伴开始。在组织层面，尊重组织各级同事、客户以及产品本身也是维系恰当工作环境的关键。
协作——随着待建系统越来越复杂，待处理的问题也随之更为复杂，没有一个人能在完成一项任务时掌握所有所需的信息。此外，与组织其他部分的同事以协作的方式一起工作将降低“手递手”交付的需求。通过工具、办公空间和行为规范对协作的促进，能提升协作讨论的质量和数量。
改进环——没有刻在石头上一成不变的过程，总有改进的空间。一个支持这种行为的组织将迎着这束光不断向前。
学习环——允许个人去尝试新鲜事物，成功也好，失败也罢，贵在为员工提供了学习和自我提升的机会。不应总向个人碎碎念失败，而应支持他们冒险，从而增长组织的知识水平。
为所有权自豪——即使没人为特定代码块负责，也应为预期交付高品质工作的增量交付物而自豪。
专注于交付价值——敏捷团队的主要目的是为客户交付价值。团队应该能够随时关注什么是最大的价值，并把这些传递给组织中的其他人（例如管理人员和scrum master），这有助于消除任何障碍。
有能力适应改变——如果客户在会后两个小时给你打电话，说想要改改，组织随之而动。任何应对这种变化的处理过程都不应该成为这种变化的障碍。
这种心态是敏捷团队蓬勃发展的内部氛围。它不是应用敏捷的先决条件，对于职能团队来说也不是必需的。但如果这种心态得到培育，无论是在敏捷采用前、中、后，团队（及其公司）将体验到惊人的结果：快乐的员工交付巨大的价值，客户因这样的结果而高兴不已。
在与我曾经共事过的那些团队中，这样的思维已经像呼吸那样自然。至少，我作为这种团队的一名开发人员就是这么看的。回首过往，我现在意识到为保持这种心态投入了相当大的精力。回想起来，我发现这些团队的领导同我们一起工作时心中有着预期的状态。在团队成员忙碌的日子里，当他们这么做时会得到小小的鼓励和赞许，“合作愉快，伙计！还有什么事吗？”。同样，当行为违背这种心态时，他们会被阻止，“让我们找个时间好好谈谈吧，可以吗？如果那样做，每个人的意见都会被尊重的。”使用这种不断接近的体系，团队也会得到回报，大家会在这样的环境下更多地采用这样的做法，慢慢接近这种敏捷的心态，而同时不属于这种心态的行为会被阻止。
作为一名敏捷教练，我仍然在学习如何培养和适当裁减。我也在学习如何简单地共享这种观点去强化它。把注意力引向团队的文化（当前和未来），改变行为。在与一名相当安静的开发人员短暂交流中，我提到我想要确保团队文化能够让她放松地表达自己的观点（如此支撑起尊重、协作，以及潜在的改变的能力）。她有点惊讶，她从未在有着自觉管理文化的公司里工作过。然而，几天之内，我就发现她健谈了很多，谈了不少她的看法。我只是简单地把这种已有的文化和对此的计划坦露给她罢了。
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