重划大区架构
文/赤脚远足
对于一个快速发展的企业来说，有一对矛盾似乎永远存在，那就是企业一方面希望做大规模，但又不愿承担因规模做大而带来的管理挑战。在面对类似的挑战时，有的企业选择固步自封，以为真的有“以不变应万变”的万全对策，这样的企业往往成为历史，或者是商业管理课上经典的反面教材，而真正顺应时代潮流，迎难而上提出变革的企业，才可能越走越远。
在汽车行业中，做大与做强的矛盾暗合可这一规律。尤其是当市场竞争到一定程度，比如现在面临的就是由品牌竞争转向综合体系能力（品牌、产品、生产、营销和服务）的关键过渡期，尤其是面向消费者的整体服务能力的竞争。因此，企业在这一阶段比拼的不再是品牌影响力和产能储备等由生产者单方面决定的要素，而是消费者对产品和服务的综合评价。
毫无疑问，这是汽车市场由卖方市场转向买方市场的必然结果。对于已经站上产销100万辆规模的一汽-大众而言，类似的管理挑战同样存在着。因此，外界会注意到，这个在2012年刚刚实现产销双双突破130万辆大关的整车合资企业，正在以一场全新的区域和人事架构重置的方式，来应对类似的挑战。
近日，一汽-大众内部传出高级经理大换防的人事调整信息，而据笔者了解，在人事调整背后还有营销上区域管理架构的重整。
据悉，为进一步打造和完善百万辆级的营销体系，一汽-大众大众品牌将对区域市场布局进行调整，将原来的四个大区增至六个大区，深入强化区域市场的精耕细作，以实现强势市场的稳健发展和潜力市场的快速增长。同时，在区域营销体系管理构架中，还将在原有销售总监、市场总监的基础上，新增服务总监一职，这将保证销售和服务的职能更加专业化。
作为国内唯一一个（迄今仍是）同时生产高档车（奥迪品牌）和中级车（大众品牌）的整车合资企业，一汽-大众近年来在产销规模上的增长有目共睹。
凭借产销量双双突破130万辆的优秀业绩，一汽-大众成为2012年国内汽车市场最大的赢家之一。而在此之前，一汽-大众已经连续多年蝉联国内“最赚钱整车企业”桂冠。2013年，一汽-大众更将产销目标锁定在150万辆。在刚刚过去的1月，一汽-大众赢得首月开门红，产销量双双突破13万辆，保守估计，今年将有望实现150万辆的产销目标。
与此同时，一汽-大众更将2015年的产销规模锁定在了180万辆。届时，一汽-大众将有望实现“真正成为国内综合实力最强、产销规模最大的汽车合资企业”这一企业中长期发展的阶段性目标。
不过，有业内分析人士就认为，在产销规模快速增长的同时，一汽-大众直面的挑战除了产能压力，更深层次的来自销售和服务能力的同步提升上，而后者又对企业的内部管理，尤其是对销售、售后和经销商网络发展等提出更大挑战。以大区制为例，随着一汽-大众经销商合作发展计划的深入推进，现有的大区管理跨度已经不能适应经销商网络的快速发展。
数据显示，仅在过去的2012年，一汽-大众在全国范围内一级网络新开业100家，二级网络新开业20家，至2012年底一级网络总数量达560家，一级网络地级市覆盖率达到75%。而在销售大区重新划分后，可以让各小区能够均衡地，更好地服务经销商，与此同时，大区基本管理职能不变，在原来组织架构的基础上增加一个服务总监，等于将服务职能更加前移。
一汽-大众此次掀起的营销变革能否达成既定目标，业界正在拭目以待。但仅从“自我革命”的勇气来说，一汽-大众已经走在众多合资车企的前列。（注：博文观点仅代表博主一家之言，转载请务必注明作者和出处！）
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