作为三线城市的汽车经销商，洛阳九州的发展受到人才匮乏、市场滞后、融资渠道单一等多重因素影响，亦享有市场迅猛发展带来的诸多利好。在一线城市日益受到限购限行等政策与市场压力，三四线城市的发展也越来越引起投资人的重视。那么，实际情形究竟如何呢？
洛阳辖7个区、1个县级市、8个县，看起来很大，但是市区的汽车经销商商圈，基本集中在三个区域：一个是启明南路与九都东路交叉口的名车苑附近，以中高端品牌4S店为主，是洛阳汽车4S店最集中、也是建店最早的区域；其次是洛阳的景观大道——龙门大道附近，除了一些中低端品牌店外，今后可能发展成为以宝马、奥迪、路虎、保时捷、雷克萨斯、凯迪拉克、英菲尼迪等豪华品牌展厅和4S店集群；最后是以洛阳德众集团旗下品牌4S店为主的德众汽车城（过去的洛阳汽车中心）一带，以中端品牌为主。
洛阳比较大的本地经销商有九州和德众等。德众的业务除了汽车销售外，还有矿业和商业地产。洛阳九州集团旗下各店集中在名车苑附近。《易车》专程拜访了九州集团运营部总监张国际先生，期望借此对这座河南省第二大城市的汽车经销环境有所了解。
张国际先生除了集团职位，还兼任九都丰田店的总经理。我们的访谈被安排在九都丰田店的二层会议室，一同接受我们采访的还有九州集团的一汽大众伯乐店总经理苗培、富源一汽丰田店总经理宋海龙等管理骨干。
机遇与挑战
截至目前，九州集团已经发展为12家店， 到2012年底，预计还将再开业3家。除了中华华晨一家自主品牌（年销量在700台左右）店外，全部为合资品牌。
一汽大众伯乐店是2003年3月28日开业的九州第一家4S店，随后开了一汽丰田和广汽丰田。最近两年是九州集团发力最快的两年，陆续开业了上海大众、斯柯达、通用别克等上汽品牌。
据一汽大众伯乐店总经理苗培介绍，2010年该店共销售了2375台车，2011年略有下滑，为2100多台，2012年预计为2200台左右——是集团内表现最稳定的单店。但由于一汽大众在洛阳一直是伯乐一家店，所以往年在整体销量数字上，一汽大众要比东风日产（上牌量第一）、通用别克（上牌量第二）、上海大众和北京现代低一些。但随着九州申请的第二家一汽大众店开业，预计这种情况会有所改变。
据张国际介绍，九州集团的集团化战略刚刚起步。集团运营部今年组建初步完成，首先要做的工作，是对旗下各店运营数据的搜集和汇合，期望能借此对单店运营质量进行评估和把关。如果数据不正常，除集团董事长可以第一时间了解，也可以据此及时反馈到各店管理层，进行帮扶。
九都一汽丰田店业绩仅次于一汽大众，去年排名全国75位，华北第9位。不过，如今的洛阳一汽丰田店已经有5家，同城残酷的竞争，导致彼此增长率都不大，而像2006年前后年增长50%的奇迹，亦然不可能再次发生。
去年整个洛阳市的汽车销售增长率只有6.86%，比河南省平均增长率9%还要低2个百分比。与此形成对照的是，庞大、长久等外来经销商集团开始强势介入洛阳市场，或开拓新店，或者收购旧店，来势迅猛。——这样的态势，让洛阳九州集团管理层意识到，真正严峻的考验正在逼近
与大多数本土中小型汽车经销商集团一样，洛阳九州集团没有引进投资人或风险资金，目前基本依赖银行，融资渠道相对单一。
尽管可以确定，三线、四线城市的汽车发展正处在快速发展阶段，10—15年的持续增长是可以预期的。不像一些一线城市，增长已经可见天花板，只能在附加值上推陈出新。不过，二三线城市的消费观念和市场环境的滞后，是把双刃剑，既是机遇，也是挑战。
最大的挑战是管理体系
张国际还记得2007年刚来九州集团的时候，其所就职的一汽丰田九都店一年的销量只有536台。市场部和销售部门各自为政，管理分离。经常出现市场部搞活动，销售部不支持，销售部做活动，市场部会提反对意见的现象——内耗造成行动难以统一，结果也不理想。而在将销售、市场和售后进行资源整合、达成统一管理、统一策划、统一行动后，年销量很快就冲到了970台。由此可见提升管理体系的效率对业绩的影响是立竿见影的。
另一个挑战是九州自己的服务品牌如何树立。张国标期望“这个品牌能代表企业，还能代表集团下属所有的业务，包含二手车、保险、信贷、装饰美容、后期可能会有的网络公司等等资源，都要整合进这个服务品牌里面统一运作，”这个品牌和厂商的产品品牌不同，要体现出九州独有的服务价值或服务理念。
张国际承认，对于九州的服务品牌如何塑造，他们还在摸索。但他也非常清楚，对九州这样的中小型汽车经销商集团来说，所有的新思路，关键在于落实和转化为效益。否则，企业铺得再大，营销做得再花哨，不挣钱，没用。
因此，管理的提升和服务品牌的塑造固然重要，但当务之急是如何快速提升集团各店的市场营销能力。
如何提升市场营销力
九州集团目前的12家店里，只有早年申请下来的华晨中华一家自主品牌4S店。今后也不会再冒险去申请自主品牌4S店。在张国际看来，自主品牌问题重重，比如售后盈利有限、客户流失率高等。九州曾经放弃过一个自主品牌，因为厂家的营销策略不成体系，市场做不起来，始终赔钱经营——不过，这种抱怨或许也反映出区域经销商在自身营销能力上的不足。在这种市场模式下，经销商过于依赖厂家产品和策略，依然停留在坐等厂家做好规划，照着执行赚得“盆满钵满”的思维模式上。
九州集团运营副总宋海龙也意识到集团面临着市场营销能力不足的问题。但是，究竟采用什么样的营销方式是最适合九州的？——是通过传统的平面媒体如报刊、电台、电视台？还是深入小区进行巡展以及在交通要道进行广告展示？或者是尝试进行新媒体传播？
“以前我们做过很多种尝试，比如走街，小区巡展，包括商街巡展，去一些像新都会这些商圈去做商演，但是效果都不是特别好，”宋海龙介绍说，“因为洛阳的汽车市场就那三四个商圈，非常集中。而报纸、电台电视台是面向全体的。你投入这么多，还不如去做更多的面向区域消费者的店头营销，或者区域性宣传巡展，目的性会更强。”
九州集团目前逐年缩减报纸或电台等面向大众的媒体投入，网络营销等新媒体传播方式，是九州日益看重的营销手段，目前每月通过网络和电话大概能促成10—20台的销量。从一线城市反馈回来的数据看，网络的传播性、有效到达率是最高的，也是二三线城市的一个趋势。宋海龙认为，将来如果新媒体能取而代之，传统媒体的下降速度将会很快。即使暂时不能取代，也要动脑筋开发新的合作形式。“比如到广播电台去做一个栏目，做一个深入性的、让大家评头论足、愿意谈论的话题，才能提高大众参与的兴趣，要不然光在整点报时时插播广告，是不行的。”宋海龙说。
但九州目前最看重的，是如何提高客源有效转化率上。
比如，如果某品牌4S店所处的位置很理想，自然集客量充足的话，就不过多考虑为集客做宣传投入，而会将重心放在将到店客源转成有效订单。如果品牌店地理位置不好，需要做集客广告，则目的性务必明确，做到有的放矢，比如，要考虑清楚客户为什么要来，如何来，给客户一个必须来的理由，“当你的品牌力一样、商品一样，营销力一样，你靠什么去吸引客户，这点非常关键，你要给他一个充分的理由来你这里——这个是我们要做的工作。”宋海龙说，“如果理由足够说服客户、客户也信服你的理由，这个理由，就是你营销的差异点。”
差异化其实就是因果化，这是九州得出的结论——客户进店前后感受到的点点滴滴的服务流程，从一杯茶水、一句问候到买车前后的各种衍生服务——都是因。而在这些“因”上，九州集团想添加更多差异性的趣味因素。比如，记住客户的生日，已经不算难题，而如果能同时记住客户的父亲或者爱人、孩子的生日，并能以具体行动为家属送上关怀，这些细节化的考虑，就是差异化的因。再比如，大家目前都在做客户VIP卡，但能否真正做到一对一的专属服务呢？比如能不能真正记住客户车辆的使用状态，据此提供客户独享的专属服务？等等细节。
一般来说，过了保修期之后，4S店客户流失率在20%左右。而余下的80%客户里，九州尝试先从忠诚更高的客户为核心，提供高质量的服务，在体系成熟后，逐步将服务范围推广。
九州认为，只有用高质量的客户才会带来高质量的客户，进而提高产值。而如何找到高质量的客户，首先要明确客户定位。
“按照一般的流程，做整个年度计划的时候，会拟定一个目标，分解到每月去完成，然后再根据任务量去找客户市场在哪里。我们则是倒推法则，首先定位目标客户群体是谁，把受众找出来，定位好了，再根据这些客户做定向营销计划，这才能达到点对点的有效到达率，也就是说，针对不同的客户群，营销策略是不一样的，客户在哪个区域，在哪个行业，男女比例是多少，县区比例是多少，这些都要经过仔细权衡，然后再算出车型分配比例，需要提取的车型资源，据此再计划营销费用和宣传投入，以及每个月的接单量和集客量，需要多少外展，访街需要多少，网站需要投放多少——所有这些经营计划和执行细则。”宋海龙解释说。
毋庸置疑，九州集团的单一品牌竞争力在洛阳数一数二，问题是，今后在品牌数量日益增多、集团规模迅速扩张的局势下，如何形成营销合力。换言之，好的策略需要有力的执行，这就凸显了人力资源的重要性。
人才短板如何弥补
张国际先生告诉我，九州目前最缺乏的就是人才，不仅仅是管理人才，包括技术、销售、市场方面的各级人才都缺。同样，二手车等后市场人才也是紧缺的。这源于九州集团对后市场业务日益看重。“前几年我们都是将置换来的二手车卖给黄牛，今年年初，我们和两家公司合作，希望通过自己的员工对二手车进行检测、翻新和销售。”而所有这些计划，都需要人手。事实上，对优秀人才的渴求，是目前二三线汽车经销商共有的现状。
那么，如何解决人才跟不上发展的难题呢？九州集团目前的做法是，基础员工可以通过校企合作和外聘的方式解决，然后在各店中观察和推荐优良员工进行重点培养。尤其是校企合作，九州集团非常重视，与洛阳市理工学院、洛阳大学、科技学院、交通学校等保持长期合作关系，定期派驻店内技师和专业人员授课辅导，同时组织对方的学员到集团各店参观实习，并通过最终考核，留下合格的学员作为储备。“每家店基本上有百分之十五的储备人员，防止人员流失，”但即使如此，依然会遇到各种难题。比如九零后的管理和沟通问题。
“现在招聘到的基层员工以九零后居多，但九零后的人生价值观和生活理念与前几代人都很不一样，往往做到一定时间，就会拍桌子走人。”张国标说。
九州解决这个问题的思路是，争取在现阶段将各个基层岗位的标准流程做好，无论谁来，无论能力高低，只要经过严格快速的培训，就可以用上——用这样一种人才培养机制，去弥补人才不足的短板。
有鉴于此，制定和实施规范化流程就迫在眉睫。
“像销售和售后的流程，从新车到店到售后维护，将日常考核规范化标准化，融入到KPI当中，快速提高成绩不是难事。”宋海龙说。而一旦管理流程混乱，就会出现诸多问题，比如员工干私活倒卖零配件，单店经理人吃回扣等。这些问题在市场好的时候尚且可能掩盖掉，一旦市场增长缓慢，就必然暴露。
标准化作业流程，对于初级人才是一种解决思路，而对于高级管理人才，就难以有效。
九州集团目前的管理层有很多是近年加盟的新手。以宋海龙为例，他是2007年来到九州的。最初是负责集团的人力资源招聘和培训。其后做了一年张国际的助理，提升为集团运营副总。
有趣的是，在2007年来到九州之前，宋海龙没卖过车，也没修过车。但在《易车》与宋海龙的沟通中，丝毫看不出这是一位进入汽车行业不足5年的“外行”人。
宋海龙说，他很享受在九州快速成长的5年。九州领导层的支持、理解和信任，以及周围同事奋发向上的氛围和朝气，使新人能够借助九州这个平台实施自己的发展构想和经营方略，这种人生价值自我实现的快乐，要比物质奖励更有意义。
“留住人并不一定靠很高的工资、很高的奖励，以及多少的股份，氛围非常重要。有些集团高层的确拿更高的收益，但老是往自己兜里弄钱，这种文化就和九州格格不入。”九州集团运营部总监张国际强调说，现在是九州发展非常迅速的一年，九州今后更多的是回归原点，去做方向性的调整和尝试，“因为战略方针决定你的战略策略，战略策略又有很多人财物的东西，我们要去通盘考虑。相信逐步会形成一套适合九州的发展路子。”张国际说。
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