管理方法应用的情境
我们说：好的企业是架构出来的。这个概念并不是说一个什么样的企业都是架构出来的。一个比较大的企业，它是不能没有架构的；小型的企业就不要搞任何的架构，甚至管理咨询都要慎用，不要去搞很多的体系，很多体系会是成为自己的牵绊，这是我一直以来的观点。但是大型企业如果不搞体系就会一团糟。比如说像华为这种体量的企业，如果不去搞IPD，恐怕产品研发不会像今天这个样子。包括像微软这样的公司，它的研发体系是非常庞大而且复杂的。
企业管理就像我们做产品一样。如果产品非常简单，可能根本不需要什么设计和工艺，工人直接就干就好了。当你的产品足够复杂的时候，要先设计，经过工艺，最后再制造。产品越复杂，前边的设计和工艺就越重要，它们能够决定你产品的好坏。从这个角度来看，好的企业是架构出来的，这样讲没错。
我前日在网上看到有人说了这样一句话——管理的应用都是有前提的，离开了特定情境谈管理方法的应用都没有意义。我非常欣赏这句话和这种态度。无论什么管理的方法论，你的应用都建立在一定的环境和条件基础上，有它应用的情景。就像我们上面说到的企业架构，有它应用的特定环境。有一段时间，很多公司搞阿米巴（模拟独立核算），还有一些人迷信股权制。我觉得有很多管理的方法被宣扬过了头，作为企业管理者需要分清楚，企业处在什么阶段，什么样的环境和条件。脱离了这些环境和条件谈管理的方法，那就是扯淡。
流程优化是业务模式的再设计
最后跟大家分享一个观点：流程优化是一种业务模式的再设计，这是我最近一两年里在很多场合里讲的一个观点。企业流程的优化通常不是我们很多人说的那个量级，有很多人做流程优化，关注于在具体流程中多几个动作、少几个动作，或者改变并行和串行。我觉得企业流程优化不是这样一个量级，至少企业找顾问来解决流程问题的时候绝对不是这种量级。
当企业感觉到自己有痛处，他们会去找顾问。在这种情况下，它的痛一定不是流程的某一个、两个环节中有什么问题，一定是它的运营模式和业务策略里边出了一些问题，一个两个环节的问题他们根本不会感觉到痛。我总结十几年来作为管理咨询顾问的经历，发现所有企业流程优化的案例中，没有一个是流程细节的问题。问题可能表现在细节中，但本质上都不是。本质都是业务模式和业务策略的问题。比如，企业产品总是不能及时交付这种典型问题，经过诊断之后发现有的企业是生产计划模式的问题，有的是供应链管理模式的问题，有的可能从销售端订单管理模式就有问题，有的是多个错综复杂的系统问题最后表现的结果。问题总不是像看起来那样简单，不是流程里边几个具体动作的问题，如果是那样企业自己也就解决了，何苦去找顾问。
企业里业务架构是一种设计。在企业中，产品研发模式，供应链模式，生产制造模式，售后服务模式都需要设计。这些都是企业顶层设计的内容，不是流程细节上的问题。细节上的问题，他们自己很容易就能够解决；如果他自己知道是流程上的问题，却怎么改都改不好，那就是没有找到真正的原因，这些原因依然是背后企业运营模式的问题。
总结：我的知识观
近期分享了很多我的观点，也希望跟大家多一些交流和沟通。每一个人都有自己擅长的领域或者熟悉的行业。有人说，老包你总是喜欢毫无保留的分享。我总是持这样一种观点：我们现在的这个环境里知识非常非常多，我不需要去保留自己的知识怕别人学到。问题是有那么多知识，我们有多少时间能学？每个人的经历和面对的这些知识是不成比例的。我们这个时代知识实在太多，而我们的精力却是那么少。所以关键问题不在于我们是不是把自己的知识给别人，而在于我们到底能吸收多少。在我们有生之年，其实每个人能学的东西太少了。最博学的人知道的也是沧海一粟。所以，我希望在这个分享的过程中，体验与别人分享的快乐，同时也希望学到别人的一些东西，那我自己也会快乐。谢谢大家。
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