文丨薛?西
白龙家族是世界五百强,他们的主营业务是盒饭。
1966年,法国著名的白龙家族成员,皮埃尔·白龙在法国马赛市创办了索迪斯。这是一家劳动密集型的服务公司,做的都是盒饭、服务卡之类的小生意。
50年时间,索迪斯成了全球第18大雇主, 40余万名员工分布在全球80个国家的33000个营业点卖盒饭。这些员工的学历构成从文盲到博士不等,收入也基本上是维持在城市的最低工资线上稍高一点,流失率高达50%。然而,索迪斯2014年营业收入却高达180亿欧元。
用创始人皮埃尔·白龙话讲,把传统的业务做到极致,量化每一个操作步骤,无论做什么,企业自然能获得良性成长。
不做低价
考虑到中国市场的潜力,索迪斯在拿下60多个国家后,把目光瞄向了中国。
索迪斯中国区总裁苏礼贤去竞争国内订单时,常会有人猜测,法国公司的服务价格一定比中国公司贵。
事实上,确实贵,而且索迪斯坚决不做低价。
盒饭市场进入门槛不高,竞争者相互之间可以血拼成本,从而导致微利经营,这是苏礼贤最不愿意看到的结果,“保证企业的利润和员工的利益才是最重要的”。
为了不跟中国餐饮企业玩,苏礼贤抛弃了商业餐饮云集的市区写字楼,选择远离市区的跨国公司工厂和大型企业。
“中国绝大多数的本地服务商与物业公司签订合同,而在索迪斯看来,物业的短期利益相当明显,交纳租金并提供设备然后经营餐标很低的产品,索迪斯提供的服务附加值并没有体现,这种合同对我们的意义不大”,苏礼贤称。
然而,距离间隔并不能消除来自中国餐饮企业的竞争。
与国内企业消除价格差的方式很简单,苏礼贤将原材料分为肉类、海鲜、粮油、蔬菜等几大类,每项原材料都用一个统一的供应商,尽可能地集中规模,大宗采购,从上游供应链上,降低成本,做到了“成本远低于企业自营”,与同行相比具有相当的竞争优势。
在上海一所国际学校,索迪斯设计的餐厅从背景的世界地图到大厅上悬挂的各国国旗,从桌椅的样式到餐盘的颜色,每个细节都考虑到儿童的心理特点。每个月都有一个国际日,索迪斯会围绕一个国家的风味来设计餐谱。每个月,索迪斯都要更换菜单,通过网络与家长沟通信息,并经常为家长和保姆开课,教授如何做好儿童餐。
这是索迪斯盒饭不做低价,又能隔离中国餐饮的核心优势——凭借全球化的产业结构,结合客户企业文化,对盒饭定制化、溢价化。“大型的企业要通过餐饮的服务来体现企业对待员工的态度、员工的福利和激励机制,价格倒是其次。”苏礼贤解释说。
实际上,走高端路线,与中国企业差异化竞争是索迪斯的第一枪,能够在中国快速复制、扎根,来自于它独特的团队建设。
借鸡生蛋
苏礼贤接到的第一个来自国企的邀请,是为超过1万名员工的工厂提供盒饭。
这是一桩大买卖,但怎么会这么轻易落到索迪斯头上?
事实上,这个国企刚刚对所有部门进行了重组,希望通过减员增资的方式,增强企业核心竞争力。不过,如何安置减下来的人员,是这个国企的主要问题。所以,他们急需一个接盘企业可以安置150多位被裁掉的后勤服务员工。
因为安置原职工会牵扯到管理、福利等问题,是一个非常头疼的条件。不过,这对苏礼贤来说,完全不是问题。
索迪斯从事的是后勤服务,绝大多数的工作只需单人或是一个团队即可完成,向来不会在物业或复杂设备上投入固定资产,员工工资与原材料等可变成本是其主要支出。
在与这家国企签订合同时,苏礼贤承诺接纳该公司中已经在从事相关工作的员工,而锅碗瓢盆、空调、烤箱、冰箱等固定设备,则以租用为主。
这是索迪斯全球奉行的“借鸡生蛋”式团队建设。
接纳这批员工后,苏礼贤建立了“营运点管理委员会”的制度,让这些国企老员工以“主人翁”精神来“自治”,充分发挥了老员工的人脉、沟通渠道和解决问题的能力。
原先在国企被裁掉的成员,到索迪斯后成为核心员工,自我认同感大大增强。苏礼贤又趁热打铁地对这批人输出索迪斯价值和服务标准,规范化管理。
索迪斯的规范化,是典型的“服务降维”——将复杂的流程简化、分解为每一项具体的操作守则。
拿盒饭来说,一份饭多少克、蛋白质含量是多少,荤素如何配比,这些模糊的概念,在索迪斯都有具体的标准;擦桌子、擦玻璃也都经专家中心定义后,形成标准的作业流程,顺序、手势、工具,“擦到哪种程度算干净”,都要经过反复培训来达成标准化的服务。
这就极大地降低了对员工素质的要求,接受培训的员工只要用心都能做好,与经验和学历无关,更易复制和规模化。所以,作为劳动密集型企业,索迪斯不怕高达50%的员工流失率。
截至2014年,通过借鸡生蛋,提供标准化的服务流程和程序控制,苏礼贤与海尔、中国银行、华北高速、中央美院等在内的大型企业,逐一签订了从一年到五年不等的合同期限。
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