改革开放后40来年时间里，我们从农耕文明快速进入到工业时代，然而我们还没有来得及品出工业文明的味道，就在不觉间过渡到了信息时代和智能时代。大多数人的思维都跟不上时代的节奏，学校更是处于一个相对封闭环境，无法与时代同步。面对飞速发展和人们思想的震荡，学校管理者难免感到困惑和迷茫，过去我们习以为常的管理模式（或者说我们过去管理过程中的固有思维定式）难以调整学校利益的相关各方。一是学校组织机构设计行政化，“从发出指令到执行指令”的单向组织架构很难实现学校的办学思想和教育价值。学校内部管理从科室到年级组到班级战线过长，部门之间各自为政，沟通不畅，管理机构庞大，科室功能弱化。【案例1】
【案例2】
二是学校内部的组织、决策、执行、监督系统的构建流于形式，不能各司其职，难以激发各方智慧。三是学校内部治理结构导致教师职业倦怠及学生厌学现象，教师成长动力不足，培养学生的创新能力和实践能力的落实难度较大。四是学校办学自主权的边界模糊。教育管理部门的过度行政干预（会议多、文件多、检查多、评比多、创建多、培训多、表册多、APP多）严重削弱了学校的办学自主权，甚至严重影响力学校的正常教育教学秩序。有时，学校由于不愿承担风险或承担风险的能力低而不愿意争取自己的办学自主权，甚至主动放弃本属于学校的权力，以图明哲保身。五是校长负责制的落实不到位。校长权力严重弱化，校长负责制概念模糊不清。动辄校长就是第一责任人。可校长到底有什么权力，既不明确，又不具体。有权威的校长，权力过大，缺乏应有监督和约束；而新入职校长或弱势校长，甚至没有办法行使校长权力。校长没有人事权、收入分配权，行政班子成员“能上不能下”，教师队伍“能进不能出”，学生参与学校管理严重缺席，“大锅饭”分配制度严重消解了教师工作的积极性。六是学校内部决策缺少相应的学术支撑，执行层疲于应付，执行力度不足，监督层在某些问题的考虑上缺少全盘意识。因此，中共中央、国务院《中国教育现代化2035》指出，要推进教育治理体系和治理能力现代化，提高学校自主管理能力，完善学校治理结构。
学校治理的内涵
学校治理的内涵，主要体现在以下四个方面：首先从治理理论角度出发，学校治理是一组制度安排，也是一个有关激励和约束过程。学校治理的本质是学校各主体对在办学过程中所表现出的教学与管理等行为的引导、肯定与匡正的过程。其次从公民社会角度出发，学校治理是由公民社会引领的学校变革，是为了使学校成为一个更具民主品格和公共精神的组织机构。因此，在具体实践中，学校治理则体现出治理主体多元性、治理对象公共性、治理过程对话性与合作性，以及治理目标的促进学校公共管理的改进和发展等特征。第三从利益相关者角度出发，要分析现代学校治理体系，就必须引出一个概念，即学校利益相关者。只有处理好与学校教育资源利益相关的个人与团体之间的关系，学校治理体系才能得到充分彰显，才能处理好教育与人的关系。第四从学校治理自身结构角度出发，学校治理具体分为学校外部治理和学校内部治理。虽然我国颁布实施的《教育法》、《教师法》等法律法规规定了“二会二权”(即教职工代表大会、工会和教育行政机构、督导机构)的学校治理结构，但仍有部分学者认为依然有必要从学理层面对学校治理及其治理结构做出分析。此外，也有学者从法律的角度，特别提出公立学校内部结构的治理，关键是要厘清和调整好学校内部各主体之间的法律关系。
总之，现代化学校治理强调主体的多元性、参与性，具体体现为学校从人治走向法治、从控制走向共治，充分调动学校利益相关方的积极性，实现学校的育人目标和发展愿景。
如何构建学校现代化治理结构
一是建立现代契约制学校。主要内容：学校国有，校长（或团队）承办，全员聘任，经费包干，优教优酬，依法办学。（不改变学校的国有性质，办学不以盈利为目的，竞聘产生校长（或团队），全面自主承办学校，依据法规和学校章程自主办学，全员聘任学校副校长、中层干部和其他所有教职工；办学经费自主包干使用；落实岗位工资制，以岗定酬，多劳多酬，优教优酬。层层签订契约，由教育主管部门与校长（或团队）签订学校承办契约，由承办校长或团队与其聘任的各级干部和所有教职员工签订聘任契约。在契约下，各缔约方灵活自主开展教育教学活动。）二是优化学校内部治理结构。制定完善学校章程，依法治校。在充分的民主决策前提下，将学校文化通过章程固化下来，成为学校管理的一部“小宪法”，成为学校办学的基本依据；完善扁平化的治理结构，提高效率。淡化集权管理，强化分权授权，扁平化管理，分布式管理，减少中间环节，提高工作效率。从决策到执行，一般不超过三级，有效的保证决策的执行效率；完善决策、执行、监督架构，充分调动各方面积极性。建立以党委会、教代会、行政办公会、校长办公会、学术委员会为组成的学校决策指挥系统，研究决定学校发展的重大事项；建立由各教学部组成的组织实施系统和由其他职能部门组成的服务协调系统，具体落实学校决策机构通过的各项方针政策；建立由学校工会、家委会、学代会、团代会和社会评议机构组成的民主监督系统，参与学校决策机构的各项决策，监督组织实施和服务协调机构的决策执行情况。最终形成决策、执行、监督制衡、协调的组织架构，从而充分调动各方面的积极性，投入到学校发展和建设中来。（见下图）三是加强激励机制和信息化建设。实行全员聘任制度。真正落实双向选择、全员聘任，对于落聘人员，第一年可调剂聘用，连续两年落聘则予以辞退，有效激发在岗人员的工作积极性；实行干部竞聘制度。所有中层以上干部均由公开竞聘产生；实行全员评价制度。老师定期由学生、家长、同事、级部分别进行满意度测评；中层以上干部要向其服务对象、教代会等述职并接受满意度测评；校长要接受全体教职工、学生和社会评议机构的满意度测评。满意度测评不过半数的应予以调离岗位，中层干部和校长满意度连续两年不足60%的，应主动辞职；实行校内申诉制度。分别成立校内教师和学生申诉处理组织，明确受理申诉的部门和程序，保障教职工和学生的合法权益；丰富学校群团活动。通过教研圈、创新圈、健身圈、兴趣圈等团队的创建发展，积极引导教职工在为学校创造价值的过程中实现和体现自我价值能力，展现自我风采；用信息化建设现代学校治理结构。以互联网为代表的学校信息化建设为学校治理结构的现代化提供了可能性和必要的物质条件。 【案例1】校长负责制下的“五会议事机构”
【案例2】
（图1）
（图2）
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