一石激起千层浪。
4月8日，中国邮政集团官网左下角一则不起眼的《吸收合并公告》，迅速吸引了无数业内外人士的眼球。公告称，经中国邮政集团公司（以下简称中国邮政）与北京市、河北省等31个省级邮政公司内部决议，并经财政部批准，中国邮政拟对31个省级邮政公司进行吸收合并。
4月29日，国家工商总局发布通知称，中国邮政及所属中国邮政速递物流股份有限公司，对现行管理体制进行调整，由现行的母子公司两级法人体制改为总分公司一级法人体制。根据中国邮政发布的开业公告称，31个省级分公司及所属分支机构自5月1日起正式对外运营。
这意味着，之前31个省级邮政公司各自为政的局面将被打破，取而代之的是由中国邮政总部对31个省级邮政公司实现统一管控。从“母子制”到“总分制”，“邮老大”此番“子改分”，究竟意欲何为？能否助力中国邮政重回市场主导地位？
重启“改革梦”
“中国邮政的吸收合并动作是其改革进程中的关键一步。'子改分’后，各省邮政公司此前拥有的独立经营权将一去不复返，而变成中国邮政各地分公司。”中投顾问高级顾问刘建修在接受本刊记者采访时说。
按照公告，合并完成后，中国邮政将承继合并前中国邮政集团公司、31个省级邮政公司各自拥有的全部资产、负债、业务、人员、合同和其他一切权利和义务，并将依照中国有关法律法规继续经营，31个省级邮政公司的债权债务由中国邮政在全国各省新设的分公司相应承继。
在刘建修看来，隶属于同一总公司之下，中国邮政可以对内部资源进行调整、提升总公司控制力、增强市场应变能力和竞争力。这也是众多“子改分”支持者给出的共同理由——加强总部对下面的掌控力度，提高管理一致性，有利于企业内部资源整合，更好地发挥中国邮政的全国性优势。
“'子改分’的方向是正确的”，快递物流咨询网首席顾问徐勇也认为，一体化、集约化、标准化、品牌化是快递企业未来的发展方向。其中，一体化是基础，它对打造品牌、提升服务、优化资源，以及标准化的建立起到重要的基础性作用。“这是由行业特性所决定的，快递公司不适合分块管理，适合一体化管理，比如国际四大快递巨头也采用的是一体化管理。”
决意“子改分”，中国邮政在下怎样的一盘棋？业内人士猜测，中国邮政是在为上市做准备。2011年8月，中国邮政速递物流（以下简称“中邮速递”）向中国证监会提交了发行上市申请，其间波折不断。最终，在2013年12月底IPO即将开闸之际，中邮速递却出人意料地主动撤回上市申请。“撤回”的理由就是“要将组织架构由原来的母子公司制调整为管控更加有效、更适合网络型企业特点的总分公司制，同时要对直营区域范围、管理层级进行市场化的调整”。
“不可否认，这次改革应该是有利于中国邮政上市的。但目前来看并不是为了上市，而是为了提高市场竞争力。”相对于未来IPO的“挂牌上市”，徐勇道出“邮老大”改革谋“市”的另一层含义——以“市场化”谋市场。而且，相对于前者，后者所面临的形势和需求更为迫切，“市场化”无疑是本轮改革最大的任务和目标。
事实上，早在今年1月召开的2015年工作会议上，中国邮政就提出“确保'子改分’工作保质保量完成”的任务，并表示要“以建设世界一流邮政企业和实现集团整体利益最大化为目标，进一步优化集团现有的组织架构，健全管控科学、运转高效、权责明晰的集团管控体系”。中国邮政“子改分”的勇气和决心可见一斑。
舞好“双刃剑”
在电商、快递一路高歌猛进的当下，曾经的“邮老大”却没能踏准市场的节拍。2014年，我国快递业务收入完成2040亿元，同比增长42%，快递业务量同比增长52%，连续46个月累计同比平均增幅超过50%。与行业平均水平形成鲜明对比的是，2014年中国邮政集团公司总收入同比增长仅11.9%。而据业内人士所言，这其中绝大部分的利润贡献来自于邮储银行，而非普通邮政和邮政速递业务。
一边是民营快递如火如荼的发展势头，一边是中国邮政并不靓丽的成绩单和差强人意的表现，问题出在哪里？“最主要的是经营体制问题。在快递市场高速发展而邮政传统业务大幅下滑的情况下，怎么能让邮政网络适应市场变化的需求，是中国邮政面临的最大困难。”一位长期和中国邮政打交道的、不愿具名的业内专家如是说。
该专家进一步指出，“子改分”是在将权力往上收，但这并不是解决问题的关键所在：“以前31个省级子公司具有独立法人资格，拥有自己的资产和名称，也有独立经营权和独立民事责任。在被吸收合并改为分公司之后，无疑将把人财物的权限上缴给集团，他们仅仅负责业务而已。”
“子改分”虽然有利于集团层面的管控和全网资源的配置利用，但同时也暗藏隐忧：一是总部管控力增强的同时，会不会使各省的适应能力降低，以及基层的灵活性减弱，由此带来资本、人员、决策等适应市场的效率更低；二是在目前东西部差异比较明显的情况下，权力集中后会不会对资产产生新的平均主义，不能将好钢用在刀刃上。
举例来说，比如某省公司急需增加人员、车辆，但总部管控力增强后，是不是需要通过总部先做计划，之后层层审批才能实现，这样是否会导致工作效率降低？与之形成鲜明对比的是，民营快递企业是在根据市场需要招人、买车，需要多少就招多少买多少，非常灵活。
某省级邮政公司管理层人士在接受媒体采访时直言，集团此前一直“管理能力偏弱”，如今加强总部管控力，不仅集团管理能力需要加强，集团的市场调研能力也需要提升，若是市场研究不够、不接地气，政策效果会大打折扣，反而不利于集团业务发展。
在徐勇看来，一体化分为形式上的一体化和体制上的一体化，不排除这次只是形式上的改变。不过，“如果没有这种形式上的一体化，就更谈不上体制上的一体化了。所以，现在只是走完了第一步，在形式一体化得到解决后，真正落实在体制上还有很多工作要做。”
“总部集中管控”是一把双刃剑，舞得好，披荆斩棘；舞不好，恐自缚手脚。
激发“市场性”
“在资产高度集中的情况下，怎么将原本灵活性就不是很强的基层激发出新的活力，是中国邮政首要解决的难题。”当提及“子改分”后，接下来的路该怎么走时，一位在中国邮政基层网点工作多年的内部人士如是说。在他看来，国有企业上市是必然趋势，但目前并不用急于考虑此事。中国邮政最急需解决的问题是如何参与市场竞争。
该内部人士建议：改革必须要激发基层的积极性。“子改分”后，不仅总部要有调控能力，而且基层还要有积极性，这样才能在变幻莫测的市场中抢占先机。“如果这个改革伤害到了基层的积极性，这是我们所不愿意看到的。所以，如何把握好增强总部调控力与避免削弱基层积极性之间的平衡关系，需要顶层设计和高层的智慧。”
市场竞争愈加残酷，新事物不断涌现，这要求每一个市场主体必须在第一时间，以最快速度做出反应。而反应机制和渠道、信息化程度等都将影响到企业的市场判断。中国邮政作为网络型企业，上到集团总部下到营业网点，怎么将每个单元的积极性都激发出来，是需要下功夫努力去解决的。
同时，该内部人士表示，回顾这些年的邮电改革历史，一个重要的表现就是权力下放，其最主要的目的就是迎合市场需求。我们国家是从计划经济走过来的，所以改革开放这些年也是尽可能地把人财物的权力下放到最基层去，而且事实也证明这是一种最有效的方法。
刘建修也认为，中国邮政在国有企业弊端之下，各地经营不均衡、各层级员工积极性不足，因此中国邮政改革之后，在如何提高员工积极性以及把握各区域市场灵活性等方面的确面临较大挑战。
冲刺“一体化”
要改革，资产配置一定要最佳。这意味着，在人财物高度集中的前提下，如何优化资源配置也是必须要考虑的问题。但凡自内向外的改革，必须在体系建立上下功夫。徐勇建议，对于中国邮政而言，急需梳理和构建一套标准化、集约化的体系，比如要尽快推出标准化的产品体系，以及与之相应的服务体系等，这些都是一体化的重要特征。“如果没有推出具有市场竞争力的产品，这种一体化也只会流于形式。能不能从体制上一体化，适应市场的变化，提高市场竞争力，实现转型升级，这一切都有待市场检验。”
在标准化的体系之下，中国邮政需根据网络特性统筹和调控资源配置。比如，中国东西部差异比较大，这就需要对资源进行高效科学的配置，在具体操作上更要体现灵活性。此外，各地贫富差异与经济差异也比较大，怎样让总部和基层之间的权力更好地衔接，以平衡整个网络的发展等，都是未来发展中必须要面对和解决的问题。
另一个值得关注的是，在重新梳理全网资源之后，中国邮政是否会考虑开放资源，对接市场需求，也是各界关注的一个焦点。与民营快递近几年急于“下乡”布局三四线城市相比，中国邮政则早就将网点分布到广大乡镇地区，甚至到达最为偏远的边境区域。相关数据显示，其在全国共有5.2万个网点。
“如果能将中国邮政延伸到乡村的触角和民营快递企业的快递'下乡’进行有效对接，将资源优质转化成市场优势，那么，邮政末端网点的市场活力将会被大大激活，业务效益也会得到提升。”上述内部人士指出，比如天津就在尝试让遍布乡村的村邮站搭载快递服务，建立一个综合服务平台，使更多的老百姓得到实惠。“将国有资源开放是件好事，对社会进步是有利的。”
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