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事业部制是一种分权式结构，它是在公司之下设立多个事业部，事业部可按产品、市场、地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，是公司利润中心，具有利润产生和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制度下的企业，好比一个舰队，每只军舰既作为个体灵活独立运转，又为了舰队大战略目标而统一行动，调和灵活性与统一性的矛盾。
真正的“事业部制”不仅仅包含生产（服务）运营、销售管理，还包括与销售有关的上下游组织经营，具有完整的价值链和经营的独立性。
那么，什么是准事业部制呢？
“准”在是与非之间，有其实，无其名。
准事业部可以不具备产品的完整价值链，仅仅具备单一的功能，因此在规模上可以更小。从灵活性上看，准事业部制“船小好调头”；从稳定性来看，又可以做到“大树好乘凉”，借用公司公共的资源。与事业部制相比，准事业部制下，总部的控制有所加强，而事业部门的独立性还是予以保证。传统意义上的事业部制通常具备订单的获得功能（营销）和订单的交付功能（生产）。
我们把以公司内某个大环节（比如生产部门、营销部门、服务部门等）为中心，带有部分事业部制特点的营销管理模式称之为“准事业部制”模式。有些企业的将较大的独立核算阿米巴单元也称为“准事业部”。
在许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。许多企业的业务具有相识的特性，无法按照产品、地区或者客户进行划分平行的事业部。这种情况下，可以采取准事业部制的方式。
与事业部制相比，准事业部制模式下，总部的控制有所加强，确保事业部在公司的统一调配下运行。在事业部内部，职能的功能依托总部，所以可以大量简化，有利于精简机构。适合于许多职能直线制的企业向事业部制转型过程中的模式。
实施准事业部制的企业中，产品事业部和营销事业部是企业最常见的两大准事业部。有些是一个生产型的事业部（生产基地）和若干个销售型事业部，当然两者在数量上反过来的情况也很常见。
1996年中兴通讯确定战略'三大转变'之后，1997年11月又抓住了改制在深交所上市的战略机遇，随着'三大转变'战略的推进和深入，产品结构、销售规模、员工人数都得到快速发展，1996～1998年销售额增长比率几乎都为三位数，人员增长比率也几乎年年翻番。采用达11年之久的直线职能制组织形态逐渐暴露出难以适应企业发展要求的矛盾。
1998年9月12～13日，中兴通讯召开高层领导'公司管理改进研讨会'，把组织结构调整作为一个专题来重点研讨。
会议最终做出了对公司组织结构向事业部制转变的决定，并成立组织调整领导小组，由侯为贵总裁任组长，总裁办公室企业发展部具体执行。在12月份进行了大的调整，由集权管理的直线职能制改为准事业部制，划分为四个产品事业部和三个营销事业部，实行集权和分权管理相结合的模式，向集团化发展过渡。
中兴通讯组织结构调整时，在传统事业部拥有的经营自主权利基础上进行了'收权'，从而强化了总部拥有重大经营事项决策权、财务支配权和人事支配权。这样一来，组织形态上是事业部制，但每个事业部又不是完全经营自主的事业单元，因此，称做'准事业部'。具体体现为以下几点。
在财务方面，总部实行财务统一，对外只有一个账户，事业部财务部门由总部实行统一管理。总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。对外投资权和超过一定数额的支出审批权由总部决定，总部决定预算的审批、修改和调整。各事业部财务总监由公司总部财务中心派驻，业务、人事归属、考核、奖惩受总部财务中心领导。
在人力资源管理方面，事业部总经理由总部任命；事业部副总经理、部门经理、副经理，由事业部提名，总部任命和备案。部门经理以上干部培训由总部负责，其他管理干部和技术培训由事业部负责。薪酬制度由总部统一制定，浮动工资部分由事业部负责。
总部对各事业部实行经济责任利润考核。主要指标为合同有效值。
与事业部体制不同的是，中兴的准事业部不拥有完整的自主经营权，虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标，但是产品事业部不直接做销售，除手机事业部有部分自营外，必须由营销事业部去销售，而营销事业部只能销售产品事业部的产品。这实际上决定了事业部的独立核算只能是'相对的'，各自获取的利润，只能是'阶段性的'。
中兴的准事业部是从原有的职能部门管理向事业部制过渡的中间性产物，由于向各事业部下放了决策权，使事业部的积极性和灵活性大为提高，准事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。
作者：刁东平，北大纵横阿米巴研究院院长
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