案例：
某人供职于一家很有势利的地产公司，他们公司的库房保管是一个没有任何关系的农村孩子一步步从门卫做到保管的一个小伙子。在他做保管期间，库内摆设井井有条，账面上一个螺丝钉不差。但在库外管理沙子石子水泥上他一直在吃供货商的回扣。一个工地管理下来，他的回扣吃了不少。工程结束，他却给企业省下了几千万的工程款！
比如：他了解送水沙的套路，工程队一包烟就能让砂石厂的工人多给装几吨沙子。对于供沙子的外包队，他的一个签字就能决定这车沙子是几吨，并能顺利结账。他就采用10顿沙子签收8吨的手段，积少成多，自己吃了不少，同时为企业也省下了不少材料款。他的这种手腕很多人知道，都想把他告倒。到现在，他却负责了一个集团的采购。回扣继续吃，却能用极低的成本采购来物超所值的产品。他的上级却在采购上一点油水都拿不到。问题就来了：
1、如果你是项目经理，你会怎么处理你项目部库房保管？
2、如果你是总经理，你会如何看待这件事？你又会如何处理？
浙-凤凰琴-营销
1、我会测算得失比例，看看这个家伙是不是真的替我省了这么多钱？如果是我自己操作，我能操作到多少金额？
2、影响面有多大？如果大到不能控制，难平众怒，我会怎么做？如何影响面为可控，我会怎么做？
3、这家伙的控制力有多大？如果控制力大于我的默许可控范围，我会拿掉他；如果控制力小于我的的默许可控范围，我会怎么做？
4、怎么激励他？怎么换掉他？怎么用好他？怎么放纵他？
纳兰解答：
以管理原则为标准的，奖什么罚什么希望清晰化公平化，维护了企业价值观。但是，对于这样一个人而言，他的随后的手法一定是：让自己的利益更隐蔽，同时增强分出一部分利益来拉拢其他中层干部，最终形成干部对老板的战略同盟。企业核心面临崩溃。
以短期企业利益为标准的，纵容或者包庇甚至重用，肯定错了。在不久的将来你就会看到他给企业创造价值和给自己创造的价值之间的比例开始发生改变。最终使个人战胜企业。最可怕的是企业从此失去了价值观和道德感，所有的中层干部都开始如此办理。这个企业面临核心崩溃的边缘。以管理原则为标准的，奖什么罚什么希望清晰化公平化，维护了企业价值观。但是，对于这样一个人而言，他的随后的手法一定是：让自己的利益更隐蔽，同时增强分出一部分利益来拉拢其他中层干部，最终形成干部对老板的战略同盟。企业核心面临崩溃。
所以我说这个案例非常有趣，我们可能要脱离上述两个常规思维，更务实的思考解决方案。
首先我们来看看这个鸟人是个什么鸟？
做保管，精细化的行事作风保证了他的工作能力和敬业精神。没有背景，保证他只会选择拼命苦干来谋求企业的重用。吃回扣的前提是让下游供货商在他的威慑下不得不分出大头给企业占便宜的同时还给他私人利益，这说明了他为人处世的能力和技巧。中层干部普遍不满，说明了他还没有习惯官僚体系的潜规则。
这样的孩子，我喜欢来来不及，肯定不考虑惩罚他。但是面临随后要来的员工职业道德感和公平意识的崩溃，我们一定要解决这个问题。那么下面，我们分析一下他有什么价值，这个案例的核心矛盾点在哪里？
他的价值在于：企业就是商业组织。商业组织的天性就是谋求利益，谋求其实本身和道德无关的利益，多多益善。他用他的权谋和手段，做出了别人没有做到的贡献。但是反面在于，当所有的下游供货商都开始习惯你这种压榨和不公正，你的企业的道德形象就彻底崩溃了。供货商一定会开始考虑其他的更多的小手段比如以次充好、玩分量、买通其他工作人员监守自盗等挽回自己的损失。
所以，他满足了企业的短期利益，但损害了企业的长期有序经营。这就是关于他的行为的论断。
真正这个案例的核心矛盾在于：我们怎样找到我们企业的短期利益和长期利益的平衡点。而这个，和我们企业的性质、发展阶段和人事体系都是有关联的。
比如，如果我的企业现在还需要完成原始积累到５E规模，那么作为企业主，可能我会先把企业形象放一边，能省下成本最好不过。反正房地产业从来就不是个可以谈道德的行业。但是如果我是知名地产企业，我就必须考虑上下游产业链的和谐共存。这样的手段就不能用了。
但是假如我们是一家知名地产企业，而且为政府和社会所关注，这样的人和事我们一定不能持续。但这样的孩子，如此有能力、有决心、不怕事而且勤奋的孩子，我一定会另眼相看。所以我会有另外的方法来处理如下：
下策：找一个人做他的助手，把他谋求私利的部分掐死，但是专门为他设立一个关于成本管理方面的奖项。本策好处在于得了便宜还能唱哑调，但是会让他怀恨在心，失去对企业的忠诚。
中策：
公开、隆重奖励他为企业降低成本作出的努力，同时也特地说明我们要维持好上下游关系和公平供货的必要性。然后私下搜寻他吃回扣的证据，一次性把他起诉到法院，老板出面保他出来，深谈一次，让他知道清廉的重要性。
该策的好处是样样兼顾，坏处是机关算尽，等这孩子成熟了一点之后会对你彻底失望。
上策：
把他的验收和处理下游供货商的方式方法条例化，直到有其他人可以复制这套方法。让亲信接管这个岗位，但公司出钱让这孩子参加正规化的职业教育并且带薪。３年之后毕业回公司，将集团所有的下游供应链管理相关事宜独立打包成立原料供应分公司，交给他负责。高薪养廉或者送一部分干股。把他彻底转化为自己的核心骨干管理人员。
我只能说个大概。但这里面有３点特别需要注意：
１、会管理的老板不一定会做人。其实对于特殊人才，老板会做人比会管理来的更让他信服。
２、企业经营是在变化中寻找度的把握。我们不要用一种思维去横贯企业不同阶段和不同人员组合。
３、企业总想要人才，但往往最好的人才都不在自己企业，原因在于你没有找出万里挑一的好苗子让他成为你的铁杆核心。这个大度、大气、系统的培养好苗子的方法，不会解决你的企业的所有问题，但是很有可能解决你的企业在比较高的发展阶段将会出现的人员升级和人才代谢的重要问题。
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