李政权：不是谁都能学格力自建渠道
我一直都是多元化渠道的积极倡导者．可是前段时间被《经理人》杂志拉去当了一回黑脸——从有弊的角度谈自建渠道，以至我得用自己的矛去攻自己的盾……
自建渠道能增加企业对渠道的控制力，能使企业绕过超级终端和中间商，令他们无法盘剥企业的销售利润，这种说法当然没错，但是，这种认识并不全面。厂家自建销售网络虽能更有效地掌控市场，但其前期投入非常高昂，对公司的管理也提出了更高的要求，另外，后期维护费用亦是一笔相当大的开支。只有像格力这样财大气粗、有众多经销商做后盾的厂商，才更适合采用这样的手段，对绝大多数厂商特别是中小企业来说，自建渠道弊大于利。
（小标）自建渠道会削弱企业竞争力
实质上，绝大多数企业都缺乏自建渠道和管理渠道的实力和能力。对这些企业来说，抛开大卖场等现代渠道来自建渠道，无异于拆掉自家的“长板”去补“短板”，只能把自己越补越“短”。有些企业资金非常有限，在产品上投入一点，在渠道上投入一点，在营运上再投入一点，结果什么都得不到重点照顾，什么也做不好。有些企业根本没有搞清楚自己的竞争力在什么地方，就去自建渠道，不能将自己最优势的资源集中在最擅长的地方，反而使自己最在行最强势的业务得不到进一步强化，削弱了企业的竞争力。另外，自建渠道要增加大量的人力和销售成本，使企业成本居高不小。丝宝就是一个很典型的案例。为了和宝洁公司的产品在中国市场抗争，丝宝集团就采用了自建渠道精耕细作市场的方式，产品销售链非常庞大。到目前为止，它的成本仍然高达销售额的30％以上。众多的中小企业根本没有丝宝这样的实力，承受不起自建渠道的高昂成本。
（小标）自建渠道浪费渠道资源
俗话说，行业有分工，术业有专攻。渠道资源一抓一大把，对于并不擅长渠道运作的企业来说，如果你还要搞重复建设，与专业的渠道商去竞争，难度可想而知。很多企业主可能会想当然地认为，渠道控制力加强了不让超级终端盘剥了，企业能省下一大笔钱。可事实上，假如你进了家乐福，一年可以销售200万元，利润只有5000元，自建渠道后，你有可能连5000元都赚不到。一方面，不进主渠道，销售额会受到很大的影响，利润总额也自然会受到波及；另一方面，通过自建渠道而获得的利润，有可能用在人工成本的增加上，用在铺货上，用在终端的维护上，用在渠道的管理上，同时，本来可以让渠道商先行垫付的一大笔终端要约成本，现在也需要自己直接现付。很多企业的老板甚至没有厉害的销售人员赚得多，也是不争的事实。我所熟悉的一个企业，一年有5000万元的销售额，利润却亏损200多万元，但是，这个企业的大区经理却可能通过各种手段，每年有上百万元的收入。由此可见，渠道运作的风险也是相当大的，这与渠道管理人员的能力和素质也有很大的关系。
有一家做小食品的企业，当家乐福、沃尔玛刚刚登陆中国时，其产品就进了这些大卖场。做了几年后，老板发现，自己拼死拼活地苦干，却没有多少利润，于是决定自建销售渠道。他召募了一大批终端人员跑店、扫街，还增加了很多销售网点，企业效益却不断下滑。经过深刻反思后，他终于明白：自己的产品更适合在超级终端销售，街头巷尾的杂货店并非自己的主渠道。在现代渠道铺货时，他有能力和精力对其进行很精细的服务，自建渠道后，对渠道的维护能力却跟不上，致使产品的价格体系非常很乱。另外，企业的人力资源储备及人员技能都达不到自建渠道的要求——以前的销售人员主要是做现代渠道的，他们习惯于与家乐福、沃尔玛等超级终端打交道，现在让他们去与夫妻老婆店打交道，他们无法适应。
如果一个企业老板无视自建渠道的种种弊端，非要一意孤行自建渠道，那么，有四点需要他细细思量：第一，他要认真地问问自己，有没有能力建设和管理渠道？这里所说的能力，不仅仅指资金实力，还包括人力资源、知识储备、产品和企业品牌等。第二，它营渠道是否完善，自己是否非得自建渠道？第三，自己的产品、企业和品牌对社会资源的整合能力如何？第四，目前整个渠道建设的主旋律和发展趋势是什么？在家电、日化等产品领域，现代渠道已经占据了绝对的主导地位，从事这些行业的企业，如果抛开现代渠道去搞自建，很多时候会得不偿失（新书浏览《与强争锋：以弱胜强的营销策略》）。
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