李政权:不是谁都能学格力自建渠道
我一直都是多元化渠道的积极倡导者.可是前段时间被《经理人》杂志拉去当了一回黑脸——从有弊的角度谈自建渠道,以至我得用自己的矛去攻自己的盾……
自建渠道能增加企业对渠道的控制力,能使企业绕过超级终端和中间商,令他们无法盘剥企业的销售利润,这种说法当然没错,但是,这种认识并不全面。厂家自建销售网络虽能更有效地掌控市场,但其前期投入非常高昂,对公司的管理也提出了更高的要求,另外,后期维护费用亦是一笔相当大的开支。只有像格力这样财大气粗、有众多经销商做后盾的厂商,才更适合采用这样的手段,对绝大多数厂商特别是中小企业来说,自建渠道弊大于利。
(小标)自建渠道会削弱企业竞争力
实质上,绝大多数企业都缺乏自建渠道和管理渠道的实力和能力。对这些企业来说,抛开大卖场等现代渠道来自建渠道,无异于拆掉自家的“长板”去补“短板”,只能把自己越补越“短”。有些企业资金非常有限,在产品上投入一点,在渠道上投入一点,在营运上再投入一点,结果什么都得不到重点照顾,什么也做不好。有些企业根本没有搞清楚自己的竞争力在什么地方,就去自建渠道,不能将自己最优势的资源集中在最擅长的地方,反而使自己最在行最强势的业务得不到进一步强化,削弱了企业的竞争力。另外,自建渠道要增加大量的人力和销售成本,使企业成本居高不小。丝宝就是一个很典型的案例。为了和宝洁公司的产品在中国市场抗争,丝宝集团就采用了自建渠道精耕细作市场的方式,产品销售链非常庞大。到目前为止,它的成本仍然高达销售额的30%以上。众多的中小企业根本没有丝宝这样的实力,承受不起自建渠道的高昂成本。
(小标)自建渠道浪费渠道资源
俗话说,行业有分工,术业有专攻。渠道资源一抓一大把,对于并不擅长渠道运作的企业来说,如果你还要搞重复建设,与专业的渠道商去竞争,难度可想而知。很多企业主可能会想当然地认为,渠道控制力加强了不让超级终端盘剥了,企业能省下一大笔钱。可事实上,假如你进了家乐福,一年可以销售200万元,利润只有5000元,自建渠道后,你有可能连5000元都赚不到。一方面,不进主渠道,销售额会受到很大的影响,利润总额也自然会受到波及;另一方面,通过自建渠道而获得的利润,有可能用在人工成本的增加上,用在铺货上,用在终端的维护上,用在渠道的管理上,同时,本来可以让渠道商先行垫付的一大笔终端要约成本,现在也需要自己直接现付。很多企业的老板甚至没有厉害的销售人员赚得多,也是不争的事实。我所熟悉的一个企业,一年有5000万元的销售额,利润却亏损200多万元,但是,这个企业的大区经理却可能通过各种手段,每年有上百万元的收入。由此可见,渠道运作的风险也是相当大的,这与渠道管理人员的能力和素质也有很大的关系。
有一家做小食品的企业,当家乐福、沃尔玛刚刚登陆中国时,其产品就进了这些大卖场。做了几年后,老板发现,自己拼死拼活地苦干,却没有多少利润,于是决定自建销售渠道。他召募了一大批终端人员跑店、扫街,还增加了很多销售网点,企业效益却不断下滑。经过深刻反思后,他终于明白:自己的产品更适合在超级终端销售,街头巷尾的杂货店并非自己的主渠道。在现代渠道铺货时,他有能力和精力对其进行很精细的服务,自建渠道后,对渠道的维护能力却跟不上,致使产品的价格体系非常很乱。另外,企业的人力资源储备及人员技能都达不到自建渠道的要求——以前的销售人员主要是做现代渠道的,他们习惯于与家乐福、沃尔玛等超级终端打交道,现在让他们去与夫妻老婆店打交道,他们无法适应。
如果一个企业老板无视自建渠道的种种弊端,非要一意孤行自建渠道,那么,有四点需要他细细思量:第一,他要认真地问问自己,有没有能力建设和管理渠道?这里所说的能力,不仅仅指资金实力,还包括人力资源、知识储备、产品和企业品牌等。第二,它营渠道是否完善,自己是否非得自建渠道?第三,自己的产品、企业和品牌对社会资源的整合能力如何?第四,目前整个渠道建设的主旋律和发展趋势是什么?在家电、日化等产品领域,现代渠道已经占据了绝对的主导地位,从事这些行业的企业,如果抛开现代渠道去搞自建,很多时候会得不偿失(新书浏览《与强争锋:以弱胜强的营销策略》)。
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