第10讲 国际化管理战略
【本讲要点】
组织的文化
全球化概述
国际贸易理论与海外经营模式
国际投资与企业决策框架
企业国际化运行的基本模式
在讲这一讲内容之前，我们先讲一讲组织文化，然后再讲这一讲的内容。
组织的文化
企业文化的类型
1.企业文化的三种类型
权威类文化
不健康或低效益的文化
适应性的文化
（1）权威类文化
有三种因素帮助企业形成权威类文化：
◆能够根据客户需要、竞争调整和战略要求建立起连贯的和合理的价值观、原则和实践标准，企业的创业者和优秀的领导人由此而产生。
◆公司按已建立起来的传统来建立顾客、员工对业务的忠诚和坚定的支持。
◆企业对三个最大利益相关群体———顾客、员工和股东的现状给予真正的关心，从而使企业文化得到重要发展。
当一个权威类文化能很好地配合使战略良好地实施，这就是一种有价值的资产；如果这种文化不能够和战略实施进行匹配，那就是一种可怕的负担。
在权威类文化的形成过程中，总是存在战略和文化配合的问题。当环境发生急剧变化的时候就要对发展战略做出大幅度的修正。这种文化根深蒂固，即便换了领导层，依旧存在。
（2）不健康或低效益的文化
这种文化不利于企业的发展，需要对它做出调整，而不要再考虑原来公司的利益，甚至公司领导层的利益。不管遇到什么困难，都要下大力气，冒更大风险加以调整。
（3）适应性的文化
很多企业不能说是一种权威类的文化，也不是不健康的，而是适应环境的文化。企业可以通过学习改变原来的文化，它是学习型组织，能够对环境变化做出快捷的反应。企业的人员都有一种信心，可以面对任何威胁和机会。
企业更多的是考虑变革，采取积极主动的态度来识别问题，特别是战略问题，评价影响战略实施的主要因素，提出解决方案，从而保持获得长期的成功。
适应性文化是我们所提倡的一种文化类型，特别要求企业的高层管理人能够对于战略做出文化方面的适应，从而解决战略特别是解决战略实施的问题，避免出现文化不可侵犯的局面。
战略选定后，文化一定要做出相应的变革或适应。企业应该检讨内部究竟存在什么样的文化，什么样的价值理念，什么样的传统，以及企业战略实施应该采取什么样的步骤。
2.组织文化的类型
根据运动的形式，组织文化类型还可以分为：
◆学院型。IBM提供专门的培训，使员工得到专业化的工作，它强调自己是高技术的企业，需要员工不仅在学校学习，到实际部门也还需要继续不断地学习。
◆俱乐部型。企业把管理人员培养成为通才，能够全面管理，像美国贝尔公司。这样能够了解各个部门的问题，达到全面地发展。
◆棒球队型。打棒球需要冒险、创新。棒球队型组织强调发明、冒险和革新。
◆堡垒型。关起门来，像躲在一个堡垒里面。这种类型看重的是公司的生存和发展。
企业文化的作用
1.文化的功能
不管怎样划分，文化的功能都在于：
◆第一，起到分界线的作用，使人感觉到它的特殊，感觉到它特有的文化。例如在工厂看到升厂旗，进行厂训；在星级饭店见到微笑。
◆第二，造成一种认同感。员工的文化和企业的文化吻合，就会形成一种认同感，从而使公司内部和员工达成一致，是一种粘合剂的作用。
◆第三，引导和塑造员工的行为，创造新的行为。
2.文化的束缚作用
权威类文化，或不健康文化，会带来很多的障碍，对战略的发展是一种束缚。同时对想进行并购的企业来讲，也是一个束缚。并购是容易实现的，可以在经济过程中完成，但完成后，怎样更好地发展，除了战略就要看双方的文化能不能认同。如果文化问题不能解决，就会长期处于不合状态，这与当初合并或并购的意愿是相违背的。
【自检】
企业文化对战略的实施有何重要意义？
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全球化概述
全球化是处理世界范围的市场与标准化的产品的战略。有两个问题：
世界范围的市场
标准化的产品
目前的全球化是指世界经济区域更加一体化或相互依赖，这是不可避免的趋势，在这样的一体化中出现了市场的全球化和产品的全球化。
市场全球化方面有很多的例子：例如麦当劳、Lee的服装、花旗银行，这些集团在市场上都形成了全球化。在生产制造方面也有大量全球化的例子，全球化促进了标准化，标准化促成了成本的降低。
目前在通讯领域实现了全球化，以互联网为代表，企业已经不可能局限于某一个角落，某一地区里，企业走向全球的原因有很多：
（1）获得额外的资源，要降低成本，寻求新的激励，占领新的市场。
（2）避免税收，或者降低税赋，寻求规模经济，协同工作，提高企业能力和声誉，保护本国市场。
【案例】
柯达和富士的竞争
这是很典型的一个跑到国外保护本国市场的例子。富士进入美国市场后，柯达进行了反击，把自己的产品销到日本，使富士不得不回头。当富士回头考虑日本市场的时候，就减弱了在美国市场的注意力，柯达从而保护了本国市场。
（3）绕过贸易壁垒。贸易壁垒一般指税收，实际上还有一个绿色壁垒问题，像ISO14000质量认证体系，就是讲环境问题。
（4）国际客户、国际竞争、国际游戏的规则。
这些都是企业走向全球的原因。最重要的是如何适应变革、适应发展。
国际贸易理论与海外经营模式
讲国际管理，明白国际管理中所遇到的战略问题，有些理论问题是不能绕开的，例如国际贸易和国际投资理论。
国际贸易理论
包括重商主义、绝对优势、比较优势、生产要素禀赋理论、产品生命周期理论、以及柏德的理论，这里有传统的，有古典的，也有新的。
1.重商主义
重商主义产生在16世纪中期，强调国家财产取决于累积的财富———贵金属，当时贸易的货币主要是贵金属。重商主义主张贸易顺差，“顺差与逆差”是重商主义留下的。国家给予出口补贴，积极鼓励出口，换取贵金属———黄金和白银。它不主张进口，主张通过关税和配额实现进口的最小化。只出不进，把贵金属留在国内。
重商主义的问题在于，光出不进，人家凭什么要和你这样做？
2.绝对优势
亚当·斯密的《国富论》首先提出绝对优势理论。绝对优势理论是讲在同样条件下，在某种产品上，一个国家有能力比其他国家生产更多的数量，国家只生产最有效的产品，而贸易那些无效的产品，通过贸易各国达到均衡。可以说这是一个理想状态。
3.比较优势
目前，比较优势比较流行，这是大卫·李嘉图在政治经济学原理中提出来的。他主张通过自由贸易，有效地利用资源，提高生产率，进口更有效的产品。就是说，一国可能生产两个产品都有点优势，例如小麦和茶叶，但可能小麦更有优势，所以就出口小麦，跟那个小麦比较有点劣势的茶叶有更多优势的国家出口，在世界市场上交换。
4.生产要素禀赋
生产要素禀赋理论，认为生产要素———人力或劳动力、资本和土地这三者中，劳动力和资本可以在国际间流动，土地不能流动，一国在哪方面更富有？生产要素禀赋理论是瑞典的两位经济学家赫克歇尔和伯蒂尔·奥林提出的，他们主张出口当地资源丰富的产品，进口当地资源紧缺的产品。
这个贸易模式，取决于生产要素的禀赋———哪个方面更丰富，而不是生产率。它强调相对优势，也就是比较优势，而不是绝对优势。
5.产品生命周期
20世纪60年代，美国出现了弗农的产品生命周期理论。他注意到在美国，产品出口或产品的贸易有一个周期现象。在开始的创新阶段不做贸易，而逐渐市场化以后开始贸易，开始出口，到一定周期后，产品处于成熟阶段，就由第三世界生产，又转向进口。所以当产品成熟的时候，销售和生产地域发生了重大变化，从而也会影响进出口的方向和流量。例如，像美国这样的发达国家出口一种产品，开始价格比较高，进口的都是欧洲这样比较发达的国家，逐渐是第三世界开始进口，然后逐渐是欧洲这样的发达国家生产，又逐渐转向第三世界生产，欧美进口。
6.竞争优势
上述这些理论都不能完全地解释企业竞争的问题，所以柏德在1980年提出来竞争优势理论，到1990年又提出国家竞争优势的模型：
图10－1 国家竞争优势模型
◆要素条件。要素条件就是生产要素禀赋理论所讲到的问题，国家所拥有的人力、或劳动力、资本和土地的自然状况；
◆相关的产业或者支持的行业。生产的产品，相关的行业及行业发展的情况如何；
◆需求条件。有要素，也有相关产业，但市场没需求，那也不行；
◆企业的战略结构和竞争。
这四个要素是相辅相成的，既要看企业制订的战略，也要看本身的资源如何，看市场需求以及相关的产业如何。当然，仅仅这四个方面还不够，还包括政府，政府的政策起着很大作用，当然除正确的政策外还包括机遇。
企业海外经营的模式
简单地回顾一下这些理论框架，是为了帮助理解企业在海外经营的一些基本模式。
1.影响企业海外经营模式的方面
影响企业海外经营模式的有两方面：
企业一定要降低成本
对当地需求、需要做出反应
跨国经营和全球化经营是两个不同的概念，企业也应有不同的战
略，但都是对于降低成本和当地需求做出反应，做出不同的选择。
降低成本，就是大批量生产，达到产品的标准化，或形成本土化的生产。
对于当地需求的反应要考虑到不同客户的偏好。阿拉伯地区的消费者对某种产品的需要可能和拉丁美洲的不一样，拉丁美洲又和北美有很大的差异。
2.影响企业海外经营的因素
所以根据以上两个因素，可以做出下图来：
图10-2 影响企业海外经营的因素
成本压力和当地需求的压力分别是这样两个轴线，根据高低不同形成四个象限。不同的公司处在不同的象限里。例如公司Ａ，它的成本压力高，但当地需求压力小；公司Ｃ是双高，成本压力高，当地需求的压力也高；Ｂ是成本压力低，但当地需求高。
【自检】
面对不同的压力，这三个公司，应该采取什么样的战略？
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3.国际经营四种类型的战略
根据图10-2的划分，可以划分出国际经营四种类型的战略：
图10-3 国际经营四种类型的战略
（1）国际战略
国际战略是讲，企业产品很少调整，基本是本国生产，然后拿到外地去卖。跟全球化不太一样，企业对整个国际市场还不太了解，在国际市场有一点订货，或者是仅作为试探，拿出现有的产品进行销售。
（2）多国本土化战略
要求企业最大限度地满足当地的需求，例如在色彩上，在产品的使用功能、性能上，另外要求技能和产品能够发生转移。这种战略，比较适用于当地需求比较高，而成本压力比较小的地方。这一点，就是刚才位置在Ｂ的这个状况。
（3）全球化战略
这是一种低成本的战略，而且产品是标准化的。像麦当劳就是这样的。它对当地需求考虑并不高。
（4）跨国战略
需要考虑如何开发企业自身的核心能力、运营能力，以及在跨国公司内部流通技能和产品的能力。大的跨国公司在亚洲、美洲、欧洲、大洋洲都有分公司，它可以通过内部的沟通和交流来形成内部运行的核心能力，这样是为了降低成本。跨国战略适合于成本和当地需求压力都很大的地方。
四种战略所处的位置是不同的，全球战略成本压力高，但当地需求压力低，所以它搞标准化，降低成本；国际战略的成本压力比较低，当地需求也比较低；跨国战略适用于成本压力高，当地需求压力也高；多国本土的战略成本压力比较小，但一定要满足当地需求。
【自检】
列举2至3个国际经营中四种类型战略的代表企业的例子。
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国际投资与企业决策框架
国际投资
1.国际投资的作用
国际投资的作用，基本有两个方面：
◆可以克服贸易壁垒。通过技术或资金的投入，绕过壁垒。
◆带来经济效益。
2.海外直接投资的形式
◆横向的直接投资
◆纵向的直接投资
（1）横向的直接投资
企业在海外投资的时候，选择与国内生产运行相同的行业，目的是扩大规模。这样做的原因：
◆运输成本过高
◆市场不完善，不能达到公平竞争
◆跟随竞争对手
◆产品寿命周期
◆生产布局
跟随竞争对手的例子最典型的是可口可乐和百事可乐：可口可乐进入了中国市场，百事可乐随之也进来了，两家打得一塌糊涂。在超市、在自动售货机以及产品开发上，它们都有自己的策略。在产品寿命周期上，处于不同寿命周期状态下的企业有不同的考虑：是在成长阶段，还是在成熟阶段进入新市场？同时，企业还要考虑生产的布局问题，为什么耐克把它的制造环节搬到亚洲来？
（2）纵向的直接投资
纵向投资包括向前和向后，就是选择上游和下游的不同行业。生产酒的选择种植园和原材料，在中国开辟一个原材料或分销渠道。
企业决策框架
图10-4 企业决策框架图
纵向投资的原因和时机：
◆企业的市场能力。企业向相关的或不相关、上游和下游的行业投资，要认识到市场能力怎样，市场的完善程度也就是竞争和垄断的程度；
◆交易成本和关税比较低，企业就搞出口，此时出口贸易风险相对较小；
◆交易成本和关税比较高，就要考虑技术诀窍是否能转移；就是过去的软转移，如果不能转移，就搞横向的海外直接投资；
◆国外的运作是否很严，各种条件是否很苛刻？如果是，企业还是做本行；如果不是，能不能搞许可经营。
◆这个框架帮企业搞清楚什么时候、什么条件下考虑横向的海外直接投资；什么情况、什么条件下考虑纵向的投资。
企业国际化运行的基本模式
国际贸易理论和海外直接投资理论，作为跨国经营的一种基本理念，加上战略框架，就是指导企业国际化运行的一个基本模式。
进入市场的模式
市场进入模式，也就是企业进入一个海外市场，会有以下三种形式：
1.技术许可
技术许可
是通过签定合同的方式，向技术授许可方提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品制造和销售权，授许可的企业应该支付许可费用，并承担保密任务。
许可有不同的形式：
◆独占许可———只许你使，不许别人使，我也不使；
◆交叉许可———允许你使，我还使，甚至还可以转让给其他人使；
◆排它许可；
◆普通许可；
不同形式的许可各有各的特点和长处，收取的费用也不一样。
2.特许经营
特许经营
是指企业卖给被特许经营的企业有限的权利，允许这家企业使用特许方的商标品牌，收取一次性费用和被特许经营企业的部分利润。
对于许可方来讲，对方必须严格按照自己的标准来运营，否则是不能特许经营的。
3.合资
合 资
是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的，在所在国具有法人地位的企业。合资的企业从某种意义上来讲，是所在国的企业，它计算在所在国经济发展GDP的指标里，在所在国具有法人地位。
合资最重要的问题就是如何选择战略伙伴，就是如何在合资双方之间形成一个战略伙伴关系，避免同床异梦，使双方达成一种共识。除了在战略目标达成共识以外，文化的理解和认同也非常重要，这就需要有沟通。
战略联盟
战略联盟或战略同盟
两家或两家以上的企业或组织结合的一种合作方式，它影响到企业资源的再分配，对企业未来的成功起着重要作用。
合资是战略联盟中的一个重要的形式，但它们的表现形态是不一样的。企业进行战略联盟实际上是进行资源配置，不仅在国内配置，而且在国际间进行配置，彼此共享资源，达到任何一方单独行动都得不到的一种效果。
在合资的过程中，企业不要只看对方有经验、有技术、有资金。从价值链的角度来讲，我们自己也有自己的价值活动，例如劳动力成本低、布局条件好、制造条件好，没有我们，也产生不了效益。所以自己不必自卑，过多谦让。
1.战略联盟形成的要素
战略联盟形成的要素取决于这样几个方面：
◆股权投资的程度。自己的投资有多大；
◆协议期限的长短；
◆资源和权力转让的程度。自己的资源能够让出多少，分权分到多少，自己管人事、管财务、还是管别的等这些权力的配置问题。
这三个要素对不同类型的战略联盟产生不同的影响。
2.交钥匙工程
交钥匙工程
就是一方将工程完工，最后交给客户，客户只要会操纵就可以了，就像把房屋搭好，把钥匙给你，开门进去使用就可以了。
交钥匙工程是非股权的，协议期限有限，资源和权力转移也在控制范围内。
国际分包就是非股权的有限协议，以及小范围的资源和权力的转移。
表10-1 安索夫的产品／市场矩阵
现有产品
新产品
现有市场
巩固市场
产品引进
新市场
市场开发
开拓新业务
通过安索夫的产品／市场矩阵可以看出：
◆在现有的产品和现有市场上，外方公司希望巩固自己现有的业务，这就要寻找规模经济，搞好市场研发、营销和分销，获得核心技术，减少财务风险；
◆在现有的市场上引入新产品，实际上是将国外的产品引进本国市场；这涉及到外国公司对本国或者当地的知识的了解程度，以及合资的稳定性；
◆现有的产品推向新市场，是把自己的产品打入外国市场，就要找到相关的合伙人，跟踪自己国内的客户；
◆全新的市场和产品就是开拓一个新的业务，合资双方彼此学习它们在当地某一个市场的经验。
3.战略联盟获得成功的必要条件
◆根据自己的资源，认清企业的能力和需要选择合适的合作伙伴
◆重新设计合资企业，怎样适应当地要求，怎样把将来的效益转回到母公司
◆合资企业具体工作的条律
4.评估的审核体系
战略联盟获得成功，需要建立一个评估的审核体系。这个审核体系包括：
◆产业的发展前景和市场结构
◆联盟的性质
◆市场不确定性的根源在什么地方
◆企业的行为机制
◆企业预期的收益和行为的关系
组织行为、文化最后都是和企业预期的收益相关，通过选择不同的合作伙伴来实现企业预期的设计。
在形成战略伙伴关系、形成战略联盟中，要花大气力考虑很多更具体的企业、更具体的关系。企业用在国内的那些战略管理的方式到国外时需要发生变化，需要调整，否则是不能适应整个环境变化的。
【自检】
战略联盟的特点是什么？
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【本讲总结】
全球化趋势不可避免，在这样的一体化中出现了市场的全球化和产品的全球化。这时需要企业考虑的一个是走进来的问题、一个是走出去的问题。国际贸易理论包括重商主义、绝对优势、比较优势、生产要素禀赋理论、产品生命周期理论、以及柏德的理论，有传统的，有古典的、也有新的。根据成本和当地需求的压力可以划分出国际经营四种类型的战略。国际投资的形式包括横向的直接投资和纵向的直接投资。国际贸易理论和国际投资理论，作为跨国经营的一种基本理念，加上战略框架就是指导企业运行的一个基本模式。企业国际化运行的基本模式可分为进入市场的模式和战略联盟。
【心得体会】
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