作为一名采购与供应链从业者，在WUCA时代我们面临了很多问题：供应链供应不足、虽库存水平很高却又缺货、客户抱怨响应与服务不好，生产节奏被打乱生产效率很低。如何缓解上述问题，如何统筹规划销售、生产、采购与供应呢？销售运营计划（Sales and Operations Planning）是解决上述问题的法宝，是企业高级管理的一部分。S&OP会议要求高层（总经理、副总、总监及部门经理）的参与，S&OP组织者通过分享市场与业务的变化，最新的需求数据与供给情况，给出合理的建议使高层管理者一起分析与决策，以保证确保市场供应和满足客户期望，因此S&OP被称为“最高管理层对于业务的正确操作方式”。
引用APICS的定义: S&OP是一种编制战术规划的流程，将市场营销规划和供需链管理集成，从战略高度指导业务。这个规划将各种业务计划（销售，市场，产品研发，制造，采购和财务等）方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门业务运作计划归纳到一套集成计划中，以实现公司总体经营战略目标。
结合实际工作中的应用，S&OP首先是一种流程，目标是实现企业各项计划的整合和协调。上图以SIPOC形式体现的S&OP流程的输入、流程与输出。通过这个表格，我们可以看出S&OP流程的参与者包含：市场与销售、人事与财务、供应链与采购、产品与生产。
市场与销售等部门根据历史销售数据统计作为未来需求数据的基线，结合一线销售所掌握投标项目，产品部门的新产品开发进度和经营目标对销售预测做必要的调整形成需求计划。
供应与生产部门根据非限制性的需求预测，进行供应能力评估，决定是否调整现在的库存计划，供应计划，产能规划等。
人力部门根据相关供应计划，调整满足产能规划的人员配备，并且根据业务部门需求招聘与培训上岗（存在减产风险的阶段，可需要提前进行灵活用工的一些规划）。
财务部是企业最重要的部门之一，S&OP把供应与生产和财务部门有效得联系在一起，例如产能规划阶段的投资可行性分析，库存水平的确定，供应计划是否可以满足年度的销售收入指标等。财务部会提供资金的约束条件，从而在供应与需求进行决策时实现财务绩效最优化。
从下图我们可以清晰的看到S&OP所起到的作用，它承载着衔接企业的业务规划和可执行的具体计划，S&OP将战略目标与生产环节直接相连，并协调包括市场、资源、财务、需求、产能等的几乎所有职能领域。左侧的是预测与需求管理，右侧的是资源计划管理，S&OP的核心是进行供需链平衡，从商业计划，到S&OP会议，主生产计划和物料需求计划，都是要考虑需求和供应的平衡；其逻辑是基于资源计划的约束，统一指挥需求链和供给链的运作，平衡需求与供应之间的矛盾，最终围绕统一目标进行承诺，实现内部外部资源协同以及财务绩效最优过程。
S&OP的作用：
将业务规划的目标金额转换位销量和产量。需要卖多少产品？需要产多少产品? 并根据需求与供应情况合理调整业务目标。
虽然需求是有起伏变化的，但是生产能力应该时相对稳定的，S&OP的另外一个作用时据销售规划制定均衡的日产率（Build Rate），以便均衡的利用资源。
控制库存量以及backlog量。
为主生产计划（MPS）提供依据。
S&OP的步骤（五步法）：数据准备及需求预测→需求规划→供应规划制定及供需数据调整→S&OP预备会议→正式会议（高层会议）。
1. 收集与准备数据
通过销售/市场部（或者代理商）收集预测与销售数据，根据预测模型进行预测。清理数据是一个非常重要的工作，有些时候销售数据是因为促销或者大项目可能存在一些偏差，因此相关部门需要对市场以及相关数据进行清洗，从而保证后续数据的准确性。
2. 需求规划。
需求端根据预测数据和新项目引入的信息进行评估和讨论,进而制定未来12个月或者更长时间内新的管理预测。这个阶段需要考虑市场价格变化，竞争行为和经济政策（PEST）等因素，作为S&OP计划经理，这个阶段需要和销售与市场部门沟通考虑修正部分预测数据；例如A销售比较保守，他提供的预测数据一般较低，B销售比较激进，通常的预测都比市场环境偏高，如果必要的话,可以推翻原来的统计预测,让市场和销售的高级管理人员直接介人确定最终需求规划，用于这个月运作计划的制定。
3. 供应规划。
供给端通过资源约束审核需求计划，如果需求大大超过供给能力（例如公司的产能不足，或者关键件供应商甚至是二级供应商的能力无法满足需求），那么就有必要对运作计划做出相应的修改。如果需要修改计划,则需要高层管理者的授权，进入S&OP预备会议上加以讨论。
4. 预备会议。
因为各个部门的KPI不同，在KPI绩效考核体系下的公司运营天然存在矛盾。例如销售部门希望有成品库存，保证对客户的供应；生产部门希望日产率平稳且Mix组合合理，平衡产线；供应部门希望公司批准高库存的备货计划；财务部门希望更低的库存和更高的生产效率和更低的期间费用。在预备会议上来自于各个部门的的参会人员需要完成: (1)供需平衡的决策;(2)解决产销平衡建议中存在的不一致问题; 如果无法达成一致，进入主管会议进行讨论(3)制定备选方案（主管会议是解决which的问题，而不是在会议上讨论出方案，因此在预备会议需要制定几个备选方案来leverage各方需求）
5. 高层会议。
所有的数据和问题点在预备会议已经讨论一遍并给出了备选方案，因此高层会议通常会先回顾上次会议未关闭的行动计划，针对于预备会议的方案达成一致性的运营计划，对生产与采购水平进行必要的调整，审查哪些低于业绩的关键指标。有时高层会议不仅仅做决策，还可能会谈及一些不便于给基层沟通的事宜：例如有些中小企业可能面临现金流紧张的情况，大家都知道目前备货是一个正确的决策，但是因为没有资金无法进行备货，因此高层会议需要对针对目前的财务绩效做出一个最优决策；例如可能有一个新的产品要引入，引入以后在下一年会有明显的需求增加，而目前这个新产品引入还处在保密阶段；所以S&OP的高层会议就是一个权衡过程。
S&OP的制订过程中贯彻了“民主集中制”的原则，参与S&OP制订的各个部门充分发表意见，再由企业的最高管理层做最终决策，所有参与部门都视最终批准的S&OP作为自己的目标承诺，并努力去达成。在S&OP会议后根据各方达成一致性的计划，输出主生产计划，由主生产计划输出物料需求计划和生产执行活动。
S&OP会议仅仅是S&OP流程的一部分，如果S&OP会议的决策仅仅成为系统中的数字以及转发给相关的部门人员的邮件，那么它就失去了作为协调市场、销售、生产、供应链等职能部门管理机制的有效性。一个有效的S&OP流程需要事前有准备，事中有决策，事后有行动，所以S&OP计划经理应该将相关会议决策充分的跟必要部门进行沟通，从而才能让随之产生的主计划，物料需求计划等满足销售运营计划的中长期决策。如果物料计划不了解相关的预测的变化，就无法针对长周期的物料进行有效的需求调整，如果采购部门不了解未来产能需求变化，就无法保证中长期供应。在我过去作为采购的职业生涯中会定期和供应商开设S&OP会议，将我们产品族的中长期计划分享给关键供应商，并针对其产能进行规划和提升，这是S&OP流程的一部分也是CPFR的协同理念。
S&OP是事前控制的高手，是为了防火而不是救火。企业采取S&OP就是通过一个PDCA的流程保持保持对未来的预见性，提前进行风险控制No Surprise，最终围绕经营战略、资源和绩效导向综合平衡，这是S&OP最终的追求。
S&OP也只是管理手段、一种管理模式，任何管理回归本质都是要为企业经营目标服务的，适合自己的，能有效达到目的的，才是最好的。本文针对S&OP过程的阐述是CPIM中的管理理念但是也具备一定的实操意义，希望我们作为供应链人可以在运营和供应链管理领域不断探索，共同提高！做好防火计划，不总做救火队员。
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