我初入职场的时候,曾被指派去做过会议记录的工作。那时候懵懵懂懂,一窍不通,只好照葫芦画瓢,按照前一个记录人的方式记。要命的是,我的这位前辈文字功夫极佳,人家开会时谈论的东西,无论战略大事,还是鸡毛蒜皮的琐事,他都能模仿发言人的口气,一字不落记下来。我一看就晕了,但又不能不学,结果,我记的会议记录,又臭又长,毫无营养,连我自己都觉得不知所云,读的昏昏欲睡。但我的上司偏偏好这口,于是,我便也只能这样记。当然,这样记的好处不是一点也没有,至少锻炼了我速记的能力。
数年后,一次,我换了上司,一位香港人,他开完会,跟我要会议记录。其时,我已经是部门主管了,记会议记录这类事,自然是小儿科了,于是,不到20分钟,我边洋洋洒洒,敲了一大篇给他。不料,他接过我打印的会议记录之后,只是扫了一眼,就说:这是什么东西?会议记录怎么可以这样记?我们又不是搞文艺座谈会,哪来这么啰嗦的东西。我心里那个委屈和不爽,可就别提了,但又不好意思反驳,只好闭口装哑巴,心说,我看你怎么记,有本事记出个花来。
他倒也不含糊,把我打印的会议记录翻过来,用笔画了几笔,我一看,就几个框,而后他在里面填了几行字,而后交给我,说:“这才叫会议记录,我只要这样的,你回去照这个样子重新打印一份,把空的地方用你会议记录里的内容补进去,分发下去。”他写繁体字,从我的方向看过去,字是倒的,所以我一时也没有看懂他到底写了些什么东西,但出于礼貌,我只好接过来,说:“好,我这就打印出来。”
我回到自己的座位上,一看,差点晕倒,他写的也太简单了,总共就三行,如下:
他只是填写了问题点那栏,其余的都空着。我的第一反应,觉得,这不是扯淡嘛,两个小时的会议就这么两行概括掉,能做得到吗?等我从洋洋洒洒上千字的会议记录里寻找内容,按照他留下的空白格子往里面填空的时候,才发现,我们所谈的内容,真的没有超过他划的三行五列,十个格子的内容。我扒拉完了会议记录中所有的内容,只填出来了他留下的八个格子中的四个,还空着四个,上一栏空着措施和完成日期,下一栏空着原因和负责人。好家伙,敢情我们以前的会议和会议记录都是真扯淡,废话连篇啊,真正需要的几个要素,大多其实并没谈到。
这个会议记录的整理对我的震撼是不言而喻的。我只好重新找参加会议的各人,一对一核实,把剩下的四个格子总算是填上了。我的会议记录的做法,从此便换了风格,改成直接用这样一个通用的表格,开会时直接往里面填。那时候,我刚做主管,还不怎么会主持会议,打有了这个表格之后,我一下子就抓住开这种解决问题会议的精髓了。每次,我在开会前只要把问题点提炼清楚,在会上,一般都能紧问题,一路追下去,而且,从不跑题。每次,我都是谈完问题点,就接着谈产生的原因分析,接着就谈解决的措施,后面自然就得有责任人,而且还要有完成的日期。谁一跑题,我立马就能把他拉回来,因为我不拉回来,我的空就填不完。
后来,会开的多了,学习的知识也渐渐多了之后,我才慢慢对上号,这个表格其实用的就是典型的5W1H法。何为5W1H法?简而言之,就是以五个W和1个H起头英文单词的缩写,中文也叫六何法,具体内容包括:
1、对向 (What)——何事
什么事情?为什么要做?能不能做?我到底应该做什么?例如:如果这个产品不挣钱,换个利润高点的好不好?
2、场所(Where)——何地
什么地点做,在哪里做?为什么偏偏要在这个地方做?换个地方行不行?到底应该在什么地方干?这是选择工作场所应该考虑的。
3、时间和程序 (When)——何时
什么时候做?为什么要在这个时候做?能不能在其他时候干?把后顺序调整行步行?到底应该在什么时间做?
4、人员 (Who)——何人
这个事情是谁在干?谁负责任?为什么要让他干?如果他既不负责任,脾气又很大,是不是可以换个人?
5、为什么(Why)——何因
为什么要这样做?能不能变动?为什么要做成这个颜色?这个样子?为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么非做不可?
6、方式 (How)——如何
用什么手段做,也就是所谓的工作方法和工艺方法的选择的问题。例如,我们是怎样做的?为什么用这种方法来做?有没有别的方法可以替代?到底应该怎么做菜算合适?有时候方法一改,全局就会改变。
我的上司给我的那个表格里,其实已经简明扼要地将这些要素全部贯彻进去了。虽然他省略掉了何地(where),但因为我们在公司里,大多工作都是就地展开的,其实也不需要特别来强调这点,所以这个因素不写也可以知道。
当我意识到这些,并充分体会到这个会议记录的好处和价值之后,我就开始在会议中大量运用这个表格。这个表格看起来简单,但用起来却一点也不简单,它所带来的其它价值也同样巨大。除了我刚才所说的,它能提高效率会议,让你不跑题,还可以训练我们提炼问题、描述原因、表达想法和思路的能力。有时候,某个人就原因分析,或者解决措施,啰里巴嗦说了一大堆,你不可能就全部照搬到表格里面去,你需要反复跟他交流和讨论,进行提炼和概括,直到能用这张表格清晰表达清楚为止。这样不仅能很好地训练自己,某种意义上其实也能很好地训练你的同事,乃至你的上司。因为当这张表格你画在白板上,要求大家在会议上一定要填清楚的时候,就等于是一个磁场,把每个人都吸在那里了,表达不清楚,谁也离不开,格子填不明白,谁也走不了。久而久之,其实参加会议的所有人们的问题意识、表达能力、解决问题的能力,都跟着一起提高了。
这个表格用了几年之后,根据实际遇到的问题,以及自己认识的提高,我对这个表格进行了优化,如下:
实际上,这是细化问题要素的一种思考模式。在这个表格中,增加的几个格子,是为了完善问题的解决步骤。如增加预防措施,其实是为了防止对问题纠正行动变成头痛医头脚痛医脚的短视行为;而增加追踪人和关闭时间等栏,则是为了方便后续跟进。这其实是需要对前一个表格运用并理解到一定程度,才能更好应用的。用类似的思路,这个表格可以更丰富。例如,纠正措施中可以包括临时措施和长久措施,在关闭时,需要确定有效还是无效,无效,当然得从头来来一次,有效,则要继续确认,是否需要横向展开,向类似的现象和问题的解决中推广,乃至固化到文件中去……其实这些,都是对5W1H举一反三的循环和层层深入的挖掘。但就表格而言,很难完美,也很难在一个表格中尽含所有要素,太复杂,太庞大时,就回变成新的桎梏,难以学习和掌握。我们学习一样东西,最主要的不是形式,而是理解要素的精髓所在,如果只是停留在表格和形式上反复强调,则又会变成新的形式主义。
后来,这个5W1H被大家完善成了6W2H,W中新增加的是which,目的是为了让解决问题的人思考,达成目标的方法只要一种,还是多种?当有多种方法时,各方法之间有什么不同,你认为哪种方法最好,理由是什么?H没有再增加,而是进行了细化和拆分,将一个how,变成了how to do和how much。how to do指的是执行计划的具体方法是什么?how much则让你思考的是执行计划需要的预算是多少?由哪些部门去负担?
日本的管理学家大前研一,更是将这个6W2H发展成了6W2H 2。何为 2?1是指在思考执行计划时,要对有利和不利之处进行预测。2则指的是,要建立一个基准,以便你在执行的过程中,进行参考和修正,不要出现大幅度的偏离,例如,未收到预计效果时,应该在哪个阶段进行改或者中止?应于哪个阶段报告计划的进展进度等。
我们常常说,思考和解决问题要有逻辑。未经过训练的时候,真的很难,但经过训练后,真要做到,其实也不难,只要你在思考和解决问题的时候,严格遵守这个5W1H,就基本符合巴巴拉·明托在《金字塔原理》所强调的无遗漏、无重复的原则了。当然写结构严谨的文章比这个难度要大很多,还需要更进一步的训练,但就思考问题所需要的要素而言,掌握了这六点,再加上一些适当的、有针对性的训练,写一些实用性的,不大讲究文采,只是将问题说明白的文章,应该没有大的问题。
如果你也能很好的理解和应用这个简单的表格,或者类似的表格,并因此而展开,最终深入理解了5W的产生源头,通过应用和实践,能信手拈来应用6W2H 2的话,那么恭喜你,解决问题或者执行项目黄金思考模式,已经真正在你脑海里成型并扎根了。
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