北京《现代家电》杂志社

主推 实现销量提升 创造经营价值——某电器零售店精细经营咨询案例分析

阅读次数： 60 作 者：王志全 文章出处：现代家电

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    某零售店座落于某直辖市的远郊区,卖场面积4000平米左右。该郊区拥有85万人（含农村人口）；城镇人口20万人左右。GDP约为32亿元。国美、苏宁均有卖场，形成商圈。本卖场距离该商圈步行约20分钟。该企业2006年销量近8000万元（其中零售5473万元），基本无盈利。在这种情况下，该零售卖场期望通过信息化手段，主推产品销售方式实现经营形势的扭转。最终，通过与财神团队的合作达成了这个目标。我们请财神软件财务分析师就此案例进行了分析。

 

实施规划

    财神方派出咨询团队，参与该零售店的经营。财神方的职责是提供建议，由电器零售店原经营团队具体操作。财神团队自2007年10月19日到达电器零售店现场，1月19日撤出，为期三个月。项目合作开始期，结合本地市场情况，与电器零售店联合制订了以下实施计划：

    一方面,从外部上,调研整个该地区市场家电各品类（小电、小黑电、数码、彩电、冰箱、空调）的市场规模（数量），总金额。调研竞争对手的零售店、各品类产品各自的销量、销售额。从零售顾客入手对每一个类别的全部品牌进行知名度、忠诚度、品牌认可度、美誉度、信任度、售后服务销售数量和各零售品牌的知名度、占有率、忠诚度、售后服务进行调研。

    另一方面,通过问卷、面谈、360度评估、业绩分析，发掘公司内部有管理潜质的人才，加强团队的领导力。最终确定了创利策略:即通过分析本单位综合市场占有率与大类市场占有率之间的差异，得到各类别的经营空间。将所有品牌根据知名度、美誉度、市场占有率按照等级排列，划分为一线、二线、三线、四线、五线品牌。通过分析品牌的排名（知名度*忠诚度）与实际市场占有率排名之间的差异，得到品牌经营空间。选择一个部门，进行经营示范，制定针对性的人才选择及培训办法，制定相应的业绩考核体系。进行整体组织机构的调整，设立经营分析部，增进对经营的监督和控制，加强采购销售的配合并计算促销员薪金。

 

案例展示

    2007-11-17至2007-11-18日，本企业与KJ联合举办十年庆典活动活动。期间彩电、冰箱、洗衣机只推KJ，空调只推OKS，不许别的品牌销售。活动期间销售情况如下：销售总额：761140.5元，毛利率为10.13%，其中：OKS销售为54465元，毛利率为2.4%；KJ销售总额为：292936元, 毛利率为7.59%。

    对比前一周非活动期间的销售情况（销售总额：577685.5元，毛利率为8.96%，其中：OKS销售为0；KJ销售总额为：28815元, 毛利率为6.26%），可以看到活动期间虽说采用的方式有点极端，但毛利率是上涨的，并没有下降，这说明商场是可以实现自己主推的，并且由主推获得的利润远远胜过了零散销售的形式。

 

 

    可见对于彩电来说，商家的主推能力可以达到86.6%；

 

 

    可见对于冰箱来说，商家的主推能力可以达到65%;主要原因是对于冰箱来说，HR、XF两家非常强势，占总销售额的75%。

 

 

    OKS空调从0到38%，卖场主推能力为38%。

 

案例解析

    我们的基本思路是：改变自然销售的局面，通过主推，提高销售质量，创造价值。主推品的基本要求是质量过硬；售后有保障；外形美观功能有卖点;该型号厂家继续生产；试销毛利率比较高。一般情况下，一个类别设置3个主推品。因为若只有第一主推，反感率达到30%。如果有第二主推，反感率大约为10%以下，已经可以忽略不计。

    根据对电器零售店电器现有商品的分析，彩电本身各个品牌比较均衡，主推商品大致能够达到17%左右。洗衣机的主推型号，低端可以达到20%，高端可以达到20%左右。

    空调由于主导品牌采用倒挂政策，政策套政策，毛利核算起来有一定的不确定性，因此，其经营单位基本上是品牌而不是型号。我们对某个品牌的合同进行分析后，发现即使跟进该品牌的全部政策，该卖场的回报也只能达到12%左右（含打款），但是，该品牌的市场比较混乱，销售量分散很多。相比较起来，电器零售店与另外一个品牌有长期良好的合作关系，且该品牌大约占到该电器零售店总销量的30%以上，而且该品牌的任务额度也是双方协商决定的，能够完成的。因此，我们决定把该品牌的销量作上去，做该品牌的“好学生”。剩下的市场空间，我们决定采用主推型号，通过市场调研我们发现：独家经营的一些潜力型号能够做到15%（含少量的打款）左右。因此，我们决定将40%的销量给主推品牌。其它的进行自由销售。

    在冰箱的销售结构中，品牌A、品牌B占据绝对优势，两者加起来占了销售额的61%。但毛利点比较低，尤其是品牌A。通过对逐个型号进行考核毛利，我们发现利润空间比较大的基本上都是品牌C的。负责人反映，竞争卖场的主推型号设置也很密集。因此，我们要求业务人员进一步了解进价，争取平衡销售，同时紧密跟进竞争对手的主推型号。为了降低顾客的反感度，我们在该品类的销售结构上，只安排30%的销量在主推型号上，50%在第二型号上，20%自由销售。在该品类上，主推型号的利润空间可以达到18%左右。

    为了争取所有厂家的支持，我们规定主推品牌的销量不超过30%，其他都自由销售。在这种情况下，账面毛利率达到12%左右，加上1%的返利，1%左右的费用，综合毛利大致在14%左右，基本上能够达到行业平均水平。比较改革前，毛利率基本上能够提升6-7%。新增赢利385万元左右。

    调整前，整个公司的年盈利9万元左右。调整后，公司净盈利约在180万元左右。

    在实施过程中,我们也建议该卖场对各个岗位进行了相应的调整;在促销员提成方面：我们建议该卖场采用对主推型号加高提成的方式，让各品牌的销售员如果按照本店的销售计划销售，可得到厂家提成的120%以上。一般保证在1-1.5个毛利点左右。对于非主推型号，则无提成。如果销售员在销售过程中对主推型号进行了让价，则销售员承担其中的20%。

    考虑到原来进货环节极弱，我们建议所有的商品部，一概增设副主任一名，主任、副主任分管销售和进货。主任、副主任有保底，提成为下属所有员工提成的30%。

    主推型号如果断货，则考核负责进货的主任、副主任。暂不确定断货一天的奖罚。

    增设经营分析部，设三名经营分析员，按照商品部分工，负责所分管商品部的监控和核算。担负着零售卖场智囊的重要职责,即每一次进货时，经营分析员需要提供如下数据：

    该主推范围商品的同期21天的销量和前期21天的销量；该主推范围商品的当前库存和在途；该厂家商品的残次、滞销；还要负责分析、保管对应商品部的合同，并根据合同提出建议；负责所管理商品部的商品库存，保证帐实相符；负责调价、补差、返利的跟进等等工作.经营分析员的激励机制根据该商品部的总毛利提成。

    结论分析认为,在销售员的站位上，促销员仍然按照厂家站位。但是考虑到销售是由集体完成的，因此，促销员的奖励中有一部分平均分配。同时，销售本品牌商品的促销员，其提成比例按照40%计算。合作销售时，两个人的提成均分。

 

存在的问题及调整方案

    通过数据分析发现，试运行期，销售额下降非常严重，其中彩电下降20%左右，冰箱、洗衣机下降44%；未试行主推的部门，销售下降均在15%以下。小家电虽然未试行主推，但明显受到了影响。所以我们认为：第一,季节性影响应该认定为5%左右；第二,在试行主推的部门中，彩电因主推产生的影响，应该在15%左右；第三,冰箱，洗衣机下降严重，上边两个品类属于一个商品部，应该和该商品部主任的工作方式有一定关系；冰箱、洗衣机的主推，严重地打破了品牌的平衡，落实到很少的几个品牌商，冰箱主要是品牌A，洗衣机主要是品牌B，其他品牌的促销员没有积极性。针对上述数据，我们认为一定有些销售员阻碍改革。通过管理层的调研，找到了问题销售员，并经行了处理，次日，销售回稳。

    经过上述调整，自项目实际执行后的连续三个月，在销量基本持平的前提小，账面毛利达到12%左右，实现了经营预期。2008年全年，纯利实现160万元左右，与计划相差不大。