?
点击题目下方 互联网+ 关注中国2015年最炙手可热的公众号
先从去领导化开始
传统的组织方式大多是金字塔形的排列,这种形式突出了该组织领导人的权威,组织领导的主观性、自我性,对组织的走向产生巨大的影响。这样的组织方法,不管处于什么时代,随着时间的变化,组织必然会变得官僚、涣散、僵化和低效。而且在这样的结构设置下,往往最后知道企业身陷危机的是企业大Boss。
在产业互联网时代,从企业的战略部署,到组织结构,都要进行适应互联网的改造,企业要变得更平等、更开放、更关注用户(内部员工与外部客户)的体验。去领导化,选择组织结构扁平化的事业部制或矩阵式组织结构,有助于企业高效运营和管理。
互联网化企业的组织结构与传统金字塔结构大为不同,表现在组织界限消失。
近年,阿米巴模式被众多大型企业采用,源于经营之圣稻盛和夫所创建的两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是得益于阿米巴模式。
简单说,阿米巴模式就是,把整体的一个企业,分割为多个小事业团体的集合体的经营手法。一个一个的小事业团体实行单独的利益核算。在这样的事业团体中,一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当将,在另外一个项目组里可以当兵。
这样公司的发展,不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
京瓷公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位,指的是一个部门、一条生产线、一个班组。这样一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
产业互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化,每个部门要小巧且灵活。
小米的组织结构在此方面较为典型。
第一,小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的,即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二,管理层很少,七八个合伙人都是主管,管理着七八个小组,然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理,在小米都是工程师,级别都一样。
表现好就加薪,但是没有晋升。也就是说,小米的管理异常扁平化,把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求,因为意味着他们要管的事情很多。
第三,不开会,甚至做出的决策都不发邮件,有什么事情就在米聊群里解决,连报销都在米聊截个图就可以了。
过去的工程师都是闭门造车,小米的文化是工程师必须面对用户,必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。
小米把管理员工的权力,从老板身上转移到用户身上。此种新型组织,存在的理由在于其协调性,新型组织的协调性,来自于组织成员对同一目的追求的基础上,形成的自由组织方式,从而将资源的利用效率大大提高。
本文摘编自《风口》
联系客服