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先从去领导化开始
传统的组织方式大多是金字塔形的排列，这种形式突出了该组织领导人的权威，组织领导的主观性、自我性，对组织的走向产生巨大的影响。这样的组织方法，不管处于什么时代，随着时间的变化，组织必然会变得官僚、涣散、僵化和低效。而且在这样的结构设置下，往往最后知道企业身陷危机的是企业大Boss。
在产业互联网时代，从企业的战略部署，到组织结构，都要进行适应互联网的改造，企业要变得更平等、更开放、更关注用户（内部员工与外部客户）的体验。去领导化，选择组织结构扁平化的事业部制或矩阵式组织结构，有助于企业高效运营和管理。
互联网化企业的组织结构与传统金字塔结构大为不同，表现在组织界限消失。
近年，阿米巴模式被众多大型企业采用，源于经营之圣稻盛和夫所创建的两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是得益于阿米巴模式。
简单说，阿米巴模式就是，把整体的一个企业,分割为多个小事业团体的集合体的经营手法。一个一个的小事业团体实行单独的利益核算。在这样的事业团体中，一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当将，在另外一个项目组里可以当兵。
这样公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
京瓷公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
产业互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。
小米的组织结构在此方面较为典型。
第一，小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，管理层很少，七八个合伙人都是主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，小米的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。
小米把管理员工的权力，从老板身上转移到用户身上。此种新型组织，存在的理由在于其协调性，新型组织的协调性，来自于组织成员对同一目的追求的基础上，形成的自由组织方式，从而将资源的利用效率大大提高。
本文摘编自《风口》
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