大医院小医院似乎都存在着沟通难、流程慢这样的弊病，久而久之部门间就形成了难以打破的壁垒，可并不是每个医院的老板们都明白这种“各自为政”状态的危害。即便是有明智的医院老板意识到问题的存在，想要改变却有心无力。问题存在已久，面对瘀积已久的病症，老板们多是无从下手。
今天小编就先从医院网络部主管跨科室配合先讲吧。做为目前医院营销当中最重要的部门就是网络营销了。网络部前接医院企划，后联医院内部经营，中间还要与咨询部，新媒体做好配合。这种跨科室合作的难度和复杂性会随着医院的壮大而更难和更复杂。
那么，医院网络主管究竟如何才能做好跨科室合作呢？或者说，怎么能让跨科室合作更加容易一些呢？在这里谈谈自己的想法，由于自己所在医院规模并不大（不到300百人），可能对于大医院的跨科室合作并不见得有借鉴之处。
个人的经验是，做好跨科室合作要注意“一个中心”和“三个原则”。
一个中心
首先谈谈“一个中心”。这个中心是什么呢？就是“一切以每月患者到诊任务量计划完成为中心”。换句话说，就是“不折手段”地保证自己所负责的科室患者到诊量。医院网络主管所做的一切工作都要以此为中心。
为什么医院网络主管必须要有这个认识呢？往高大上的方面来说，医院网络主管是主要的负责人，做为一个负责任，本来就应该有这个认识。这是一个合格医院网络主管应该具备的意识。往低小下的方面来说，患者到诊量是每位医院网络主管闯荡医疗行业的名片、生存之本，没有一些拿得出手的数据，怎么升职加薪？如何证明自己的实力（总不能靠吹牛逼吧）。因此，无论是职业素养要求，还是私人利益最大化，将患者到诊量先做上来，对于医院网络主管来说都是第一要务。必须时刻提醒自己注意这一点。
有了这“一个中心”，才能有接下来的“三个原则”。即：主动推进、换位思考、不怕吃亏。
原则一：主动推进
在一个医院，很多岗位的工作是可以等待上级安排，等待别的科室或部门来找的。但这些岗位里肯定不包括医院网络主管。要记住，医院网络主管是医院效益的直接受益者。因此，医院网络主管不能等，不能指望别人为你的未来主动负责，而应该主动出击。主动跟各个科室或部门沟通工作，了解他们当前的状态，了解他们的困惑，为他们解释你们需要知道的东西，为他们提供他们需要的条件……必要的时候，医院网络主管甚至应该做一些具体的工作，多方沟通把控全局，确保每月设定的任务量保质保量的完成。一旦医院网络主管有了主动沟通的意识，合作其实就成功了一半。
原则二：换位思考
既然医院网络主管需要推动各科室或各部门的同事通力合作，那么与各部门同事频繁沟通就不可避免。个人经验来讲，能够保证沟通和合作舒畅的最基本原则是换位思考。一旦一个人能够站在别人的角度上考虑问题，沟通起来就更加容易。多数医院网络主管并没有医院内部的管理职权，能够让自己“以权压人”，让各部门同事都服从自己。那么，很多时候同事配合自己与否，配合度如何，更多就依靠于同事的职业素养和心情了。特别是在大一些的医院，各部门同事手上可能都有各种各样的活儿，有本职工作的，有配合别的部门的，有配合本部门的……在这种情况下，要求对方全力配合自己显然是不可能的。在这种情况下，站在对方的角度上考虑问题，理解对方的难处和难点，向对方寻求帮助，或者和对方一起找寻解决办法，可能是最好的做法。
人与人的沟通和相处有一件很怪异的事儿是：你越理解对方，对方往往也会越为你考虑。你越理解对方的难处，觉得对方做起来不容易，对方也会越理解你的难处，也就越愿意努力帮助你把事情解决掉。一旦彼此互相开始理解，沟通就会越发顺畅起来，工作合作也就会更容易。
原则三：不怕吃亏
不怕吃亏就是医院网络主管要有多干活儿的准备。在跨部门合作中，总是有一些处于灰色地带的工作，这种工作医院网络主管可以做，别的部门同事也可以做。从私心上来讲，可能大家都不想干这块的活儿，毕竟加班加点是很辛苦的。对公来讲，医院网络主管当然可以把这些活儿推给相应部门的同事。但是，为了确保不影响本部门同事工作，为了患者到诊量能够的尽快完成。医院网络主管往往需要毫无怨言地把这块灰色地带的工作搞定，毕竟自己的时间和精力是更容易把控，而跨部门同事的时间和精力更难以把控。
不过，要注意的是，即使医院网络主管不怕吃亏，主动参与对方的工作，也要注意分寸。医院网络主管要想办法了解对方的工作流程和方式方法，然后知道哪些是自己可以做，哪些不可以做。
为了让自己的“利益”最大化，委屈点也应该吧。以上是个人对跨部门合作的一些粗浅想法。
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