李希贵,北京第一实验学校校长、中国教育学会副会长、教育部基础教育教学指导委员会副主任,原北京十一学校校长
本文节选自毛道生校长的《李希贵:<艰难的道路并不拥挤>》一文
2021年5月23日下午在北京师范大学,李希贵校长为“未来教育家成长计划“首批学员所做的《艰难的道路上不会拥挤》报告里,主张大家要“做难而正确的事”,转变自己的思维方式,为“未来的自己画像”。李校长结合自己的亲身经历和十一学校的经典案例,从“以成长定义成功,不断否定并超越自我”“系统性结构化解决问题”“在两难中寻找第三方案”“在不确定的世界里给自己一个笃定的价值观”四个方面,给有志于成为教育家的校长们提出了创新思维、系统思维、非线性思维和生态思维等四种思维方式的转换、转变与转化。
光鲜的背后充满了艰辛与无奈!
演化的背后:致敬一位干苦活累活的人
引言:做难而正确的事
从“优秀”走向“卓越”,就需要“做难而正确的事”。
在艰难的道路上寻寻觅觅。
一、用成长的定义来定义成长
有一顶桂冠叫“成功”,但没有人能天生戴有这顶桂冠。
最难的是打败“成功”的自己,进入一个全新的境界!
从“自我实现”走向“自我超越”,靠什么?靠的是“反思”。通过不断的自我否定,而把成功的自我推倒再来。
波斯纳:成长=经验 反思;知识=经验x反思2
*反思图:维恩图
“如果下次再来”:我们哪些可以保留?哪些地方可以改进?
“我和制高点的异同”:我们和制高点有哪些地方有交叉点?
“我们学不了”:真的学不了?为什么学不了?要从他们起点的路径开始学习,而不是简单地在他的高峰向他学习。
“那些我不同意的观点和做法里有没有值得借鉴的部分”:不能简单否定,其存在有其存在的价值和理由。
*反思工具:改写个人简介
10年前的个人简介和现在个人简介一样吗?改写个人简介,来看个人的进步,还可以看你的关注点有何不同。删除部分与理由、保留部分与理由、增加部分与理由。
你看重什么,看清什么?
* 为未来的自己画像
围绕自己置于中心的核心能力,思考四部分:亲密关系、教学与研、职业理想、人生体验
* 给谦逊赋予领导力
“这个领导非常低调”,这是一个对做人的很高表扬。然而,谦逊并不等于领导力,要把谦逊转化为领导力。
谦逊,是一种态度,要转化为能力,需要一定工具。
1.调整说和听的比例。
2.从不同的观点中寻找10%的精华。
3.从你不认可的人和事情中找到可以借鉴之处。
4.随时更新重要领域制高点信息。
5.对任何一次成功都找到可以改进的地方。
6.用各种方式让下属清楚地知道你有许多方面不如他们。
*建立“个人董事会”:企业管理者、知心朋友、业内高人、跨界专家、老少忘年交、非领导上司、新兴产业从业者
“业内高人”,见不到“本尊”,但可以读其著作。
我们很容易受自己所从事行业的局限,不容易创新,要在其他行业的专家中寻找创新灵感和创新领域,所以要有“跨界专家”。第一类,投资经理,他们对社会的发展趋势把握好,善于“讲故事”“讲道理”。第二类,媒体记者,全面系统地把握别人的思想与逻辑。
“忘年交”:1、年长忘年交,可以给你过去的经验,给你拨云见日,指点迷津。今年的大事,就是明年的故事。以前一位老教育工作者的口头禅“我就不信这事没办法”,给我很大启发。有一位银行的老朋友,他有一个特点:看人总看有点。2、年轻忘年交,可以让你思想不僵化,不得老年痴呆症。
二、系统性结构化解决问题
系统思考:全局性、根本性、预见性
根本性:通过现象看本质。
预见性:动态性和关联性
全局性:
*把握全局不仅仅是让你顾全大局,更是顾全自我
顾全大局,并不仅仅意味着牺牲自我,而更是顾全自我。
“建设教育强国”是“中华民族伟大复兴的基础工程”。我们靠什么去支撑现代化?
从教育生态来看,抓什么就成什么样了吗?“种瓜未必得瓜”。
在成就大局中成就自我。
* 在非线性的世界里避免用线性的思维模式解决问题
错误思维:大量加课时;作业训练过滥;教师培训,备课统一模式,课堂模式跨学科;名校集团化等,都容易在“过”
* 恰当地划定边界
可以在什么范畴里解决?
例如,你希望营造良好的校园生态,就不能树种单一,就不能没有水池!
例如,解决师德问题,能不能局限于在职教师?要从入口和出口两个端口抓。
例如,教师队伍建设,不能把边界局限于“培训”,要扩到专业定位、大学课程、教师资格制度等等。即或是“培训”,也不能停留在过去的“三笔一画”上了,还有情感管理、师德修养等。
* 理解时间延迟带来的动态性格和相关性
刻舟求剑的启发。
10 10 10决策工具:这件事做完了,10分钟之后会发生什么?10个月之后会发生什么?10年之后会发生什么?不要一件事做完就完了。
* 把相关方摆进自己的思维框架中
这件事决策之后,对同事、领导、同行、公众、下属等会带来什么影响?
* 看清各种限制因素
没有限制因素的事情是不存在的!如果你认为没有限制因素,是因为你没有看到,或者你还没有行动。
优秀的决策者,就是在决策之前就充分看到和考虑到限制因素,但又不因为有这些限制因素而裹足不前。
* 提防“有限理性”
人们倾向于理性地从自己短期的最大利益出发采取行动,这是人的本性,也是陋习。
“有限理性”的具体表现:喜欢走捷径。选择性接受风险以及带来的危害。夸大当下的重要性。不喜欢接受自己不喜欢或者不符合自己心智模式的信息。
* 结构化
解决问题的过程就是把不良结构的问题转化为结构良好问题的过程。
四个要素:初始状态、目标状态、实现路径、限制因素
在具体行动过程中,我们常常忘了我们的目标。
管理者必须遵循的5个基本步骤(桥水基金创始人瑞.达利欧):
1.有明确的目标。
2.找到阻碍你实现这些目标的问题,并且不容忍问题。
3.准确诊断问题,找到问题的根源。
4.规划可以解决问题的方案。
5.做一切必要的事来践行这些方案,实现成果。
* 笃定目标
围绕目标来思考方式,改善方式,评估方式。
* 定义问题
能够写下来的问题容易被管理。
能够拆分的问题才是可以解决的。
北京十一学校的后厨仓库钥匙是由家长委员会保管!
危化品管理,是由同属一个部门的两位化学实验员保管,还是有不同部门的实验员保管?
学生课业负担为什么重?
1.作业分层教师个体劳动过重;
2.评价机制导致各科教师是抢时间;
3.后进学生作业不得法;
4.课外班重复作业;
5.考试频繁占用新授课时间;
6.平时周末假日不同作业缺乏分类研究。
* 从现象到真相
很多你认为是问题的地方不是问题,而是现象,你要寻找现象背后的问题。
迟到,是现象,不是问题,要找到迟到背后的根源。
* 影响因素往往是一个结构性问题
结构性问题,只解决某个具体因素,是无法长久解决问题。要从结构化、机制性的视角去解决问题才能真正解决问题。
* 区分因果和关联
例如,“2020年,我们推行了'10 30 5’课堂教学改革,升入重点中学的比例提高了8%”,这样总结,因果关系是否成立?
三、在两难中寻找第三方案
* 解决问题要用脑子
案例:301医院急诊收到了一个病人。病人误食了一个蟑螂,担心蟑螂不死,自己主动吃了蟑螂药,被抬去急诊室急救。
校服管理:选择性、辨识度
食堂管理:竞争性、稳定性——有条件的末位淘汰,而不是简单的末尾淘汰。
要有“既要”和“也要”并行的思维。
例如,“需求1:素质教育”和“需求2:升学率”之间真的是冲突的吗?通过“五育并举”和“分层分类课程方案”,可以把这两者结合起来,并且相互促进。
四、在不确定的世界里给自己一个笃定的价值观
核心价值观和基本价值观的区别就像是“专业着装”和“日常着装”,它代表了组织与众不同的地方。
谷歌:永不作恶
华为:以奋斗者为本
* 在容易出问题的领域亮明态度
钱大妈:不卖隔夜肉
丹.苏利文和芭布斯战略咨询公司的核心价值观:
1.始终控制进展的动力。
2.我们所做的每一件事都要有助于团队协作和成员关系紧密。
3.道不同不相为谋。
认可稳定的质量以追求学生长远利益。不是盲目追求越来越高的质量。
平衡管理和教育的分寸,能用教育解决的问题绝不依赖于管理。
不要追求100%!追求100%,得到的就不是真实的结果。
家长是合作伙伴而不是服务对象。
在艰难的决策、充满挑战、发生矛盾冲突的情况下,核心价值观可以称为北极星,帮助你作出了找出正确的做法或正确的行动方式。——柯林斯《至善至伟》
北京十一学校核心价值观:
1.竭尽全力帮助老师,以方便老师竭尽全力帮助学生。
2.教育学首先是关系学,润滑关系以奠定教育的基础。
3.把钱花在离学生最近的地方。
竭尽全力:竭尽自己的力量;竭尽全力去求援;竭尽自己的资源。
竭尽全力帮助老师:下午义工接送教师子女;就医;就读;教师事故救援队……
评价团队而不是评价个体。
以学生可以接受的方式处理学生。
泼水节师生共同参与制,学生决定狂欢节老师校长的装扮等。
师生关系的主导方在老师,判定方在学生。
我们把核心价值观称为“领导力影子”,职位越高,他们投射的影子就越长。
北京十一学校是三无学校:没有办公室,没有仓库,没有专用会议室。
一个人确立自我目标的过程,事实上也是脱离世俗评判标准,建立自我评判标准的过程。
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