李希贵：艰难的道路上不会拥挤

李希贵，北京第一实验学校校长、中国教育学会副会长、教育部基础教育教学指导委员会副主任，原北京十一学校校长

本文节选自毛道生校长的《李希贵：<艰难的道路并不拥挤>》一文

2021年5月23日下午在北京师范大学，李希贵校长为“未来教育家成长计划“首批学员所做的《艰难的道路上不会拥挤》报告里，主张大家要“做难而正确的事”，转变自己的思维方式，为“未来的自己画像”。李校长结合自己的亲身经历和十一学校的经典案例，从“以成长定义成功，不断否定并超越自我”“系统性结构化解决问题”“在两难中寻找第三方案”“在不确定的世界里给自己一个笃定的价值观”四个方面，给有志于成为教育家的校长们提出了创新思维、系统思维、非线性思维和生态思维等四种思维方式的转换、转变与转化。

光鲜的背后充满了艰辛与无奈！

演化的背后：致敬一位干苦活累活的人

引言：做难而正确的事

从“优秀”走向“卓越”，就需要“做难而正确的事”。

在艰难的道路上寻寻觅觅。

一、用成长的定义来定义成长

有一顶桂冠叫“成功”，但没有人能天生戴有这顶桂冠。

最难的是打败“成功”的自己，进入一个全新的境界！

从“自我实现”走向“自我超越”，靠什么？靠的是“反思”。通过不断的自我否定，而把成功的自我推倒再来。

波斯纳：成长=经验 反思；知识=经验x反思2

*反思图：维恩图

“如果下次再来”：我们哪些可以保留？哪些地方可以改进？

“我和制高点的异同”：我们和制高点有哪些地方有交叉点？

“我们学不了”：真的学不了？为什么学不了？要从他们起点的路径开始学习，而不是简单地在他的高峰向他学习。

“那些我不同意的观点和做法里有没有值得借鉴的部分”：不能简单否定，其存在有其存在的价值和理由。

*反思工具：改写个人简介

10年前的个人简介和现在个人简介一样吗？改写个人简介，来看个人的进步，还可以看你的关注点有何不同。删除部分与理由、保留部分与理由、增加部分与理由。

你看重什么，看清什么？

* 为未来的自己画像

围绕自己置于中心的核心能力，思考四部分：亲密关系、教学与研、职业理想、人生体验

* 给谦逊赋予领导力

“这个领导非常低调”，这是一个对做人的很高表扬。然而，谦逊并不等于领导力，要把谦逊转化为领导力。

谦逊，是一种态度，要转化为能力，需要一定工具。

1.调整说和听的比例。

2.从不同的观点中寻找10%的精华。

3.从你不认可的人和事情中找到可以借鉴之处。

4.随时更新重要领域制高点信息。

5.对任何一次成功都找到可以改进的地方。

6.用各种方式让下属清楚地知道你有许多方面不如他们。

*建立“个人董事会”：企业管理者、知心朋友、业内高人、跨界专家、老少忘年交、非领导上司、新兴产业从业者

“业内高人”，见不到“本尊”，但可以读其著作。

我们很容易受自己所从事行业的局限，不容易创新，要在其他行业的专家中寻找创新灵感和创新领域，所以要有“跨界专家”。第一类，投资经理，他们对社会的发展趋势把握好，善于“讲故事”“讲道理”。第二类，媒体记者，全面系统地把握别人的思想与逻辑。

“忘年交”：1、年长忘年交，可以给你过去的经验，给你拨云见日，指点迷津。今年的大事，就是明年的故事。以前一位老教育工作者的口头禅“我就不信这事没办法”，给我很大启发。有一位银行的老朋友，他有一个特点：看人总看有点。2、年轻忘年交，可以让你思想不僵化，不得老年痴呆症。

二、系统性结构化解决问题

系统思考：全局性、根本性、预见性

根本性：通过现象看本质。

预见性：动态性和关联性

全局性：

*把握全局不仅仅是让你顾全大局，更是顾全自我

顾全大局，并不仅仅意味着牺牲自我，而更是顾全自我。

“建设教育强国”是“中华民族伟大复兴的基础工程”。我们靠什么去支撑现代化？

从教育生态来看，抓什么就成什么样了吗？“种瓜未必得瓜”。

在成就大局中成就自我。

* 在非线性的世界里避免用线性的思维模式解决问题

错误思维：大量加课时；作业训练过滥；教师培训，备课统一模式，课堂模式跨学科；名校集团化等，都容易在“过”

* 恰当地划定边界

可以在什么范畴里解决？

例如，你希望营造良好的校园生态，就不能树种单一，就不能没有水池！

例如，解决师德问题，能不能局限于在职教师？要从入口和出口两个端口抓。

例如，教师队伍建设，不能把边界局限于“培训”，要扩到专业定位、大学课程、教师资格制度等等。即或是“培训”，也不能停留在过去的“三笔一画”上了，还有情感管理、师德修养等。

* 理解时间延迟带来的动态性格和相关性

刻舟求剑的启发。

10 10 10决策工具：这件事做完了，10分钟之后会发生什么？10个月之后会发生什么？10年之后会发生什么？不要一件事做完就完了。

* 把相关方摆进自己的思维框架中

这件事决策之后，对同事、领导、同行、公众、下属等会带来什么影响？

* 看清各种限制因素

没有限制因素的事情是不存在的！如果你认为没有限制因素，是因为你没有看到，或者你还没有行动。

优秀的决策者，就是在决策之前就充分看到和考虑到限制因素，但又不因为有这些限制因素而裹足不前。

* 提防“有限理性”

人们倾向于理性地从自己短期的最大利益出发采取行动，这是人的本性，也是陋习。

“有限理性”的具体表现：喜欢走捷径。选择性接受风险以及带来的危害。夸大当下的重要性。不喜欢接受自己不喜欢或者不符合自己心智模式的信息。

* 结构化

解决问题的过程就是把不良结构的问题转化为结构良好问题的过程。

四个要素：初始状态、目标状态、实现路径、限制因素

在具体行动过程中，我们常常忘了我们的目标。

管理者必须遵循的5个基本步骤（桥水基金创始人瑞.达利欧）：

1.有明确的目标。

2.找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。

3.准确诊断问题，找到问题的根源。

4.规划可以解决问题的方案。

5.做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。

* 笃定目标

围绕目标来思考方式，改善方式，评估方式。

* 定义问题

能够写下来的问题容易被管理。

能够拆分的问题才是可以解决的。

北京十一学校的后厨仓库钥匙是由家长委员会保管！

危化品管理，是由同属一个部门的两位化学实验员保管，还是有不同部门的实验员保管？

学生课业负担为什么重？

1.作业分层教师个体劳动过重；

2.评价机制导致各科教师是抢时间；

3.后进学生作业不得法；

4.课外班重复作业；

5.考试频繁占用新授课时间；

6.平时周末假日不同作业缺乏分类研究。

* 从现象到真相

很多你认为是问题的地方不是问题，而是现象，你要寻找现象背后的问题。

迟到，是现象，不是问题，要找到迟到背后的根源。

* 影响因素往往是一个结构性问题

结构性问题，只解决某个具体因素，是无法长久解决问题。要从结构化、机制性的视角去解决问题才能真正解决问题。

* 区分因果和关联

例如，“2020年，我们推行了'10 30 5’课堂教学改革，升入重点中学的比例提高了8%”，这样总结，因果关系是否成立？

三、在两难中寻找第三方案

* 解决问题要用脑子

案例：301医院急诊收到了一个病人。病人误食了一个蟑螂，担心蟑螂不死，自己主动吃了蟑螂药，被抬去急诊室急救。

校服管理：选择性、辨识度

食堂管理：竞争性、稳定性——有条件的末位淘汰，而不是简单的末尾淘汰。

要有“既要”和“也要”并行的思维。

例如，“需求1：素质教育”和“需求2：升学率”之间真的是冲突的吗？通过“五育并举”和“分层分类课程方案”，可以把这两者结合起来，并且相互促进。

四、在不确定的世界里给自己一个笃定的价值观

核心价值观和基本价值观的区别就像是“专业着装”和“日常着装”，它代表了组织与众不同的地方。

谷歌：永不作恶

华为：以奋斗者为本

* 在容易出问题的领域亮明态度

钱大妈：不卖隔夜肉

丹.苏利文和芭布斯战略咨询公司的核心价值观：

1.始终控制进展的动力。

2.我们所做的每一件事都要有助于团队协作和成员关系紧密。

3.道不同不相为谋。

认可稳定的质量以追求学生长远利益。不是盲目追求越来越高的质量。

平衡管理和教育的分寸，能用教育解决的问题绝不依赖于管理。

不要追求100%！追求100%，得到的就不是真实的结果。

家长是合作伙伴而不是服务对象。

在艰难的决策、充满挑战、发生矛盾冲突的情况下，核心价值观可以称为北极星，帮助你作出了找出正确的做法或正确的行动方式。——柯林斯《至善至伟》

北京十一学校核心价值观：

1.竭尽全力帮助老师，以方便老师竭尽全力帮助学生。

2.教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础。

3.把钱花在离学生最近的地方。

竭尽全力：竭尽自己的力量；竭尽全力去求援；竭尽自己的资源。

竭尽全力帮助老师：下午义工接送教师子女；就医；就读；教师事故救援队……

评价团队而不是评价个体。

以学生可以接受的方式处理学生。

泼水节师生共同参与制，学生决定狂欢节老师校长的装扮等。

师生关系的主导方在老师，判定方在学生。

我们把核心价值观称为“领导力影子”，职位越高，他们投射的影子就越长。

北京十一学校是三无学校：没有办公室，没有仓库，没有专用会议室。

一个人确立自我目标的过程，事实上也是脱离世俗评判标准，建立自我评判标准的过程。