论坛主办方西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher & Partners），被美国《华尔街日报》、英国《经济学人》以及“大师中的大师”德鲁克评价为定价领域的世界领导者。
本届论坛由西蒙顾和中国区董事总经理陈凡主持。西蒙顾和创始人兼董事长、“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙首先做主旨演讲，介绍隐形冠军的最新研究成果。
接着，南京高速齿轮制造有限公司（以下简称“南高齿公司”）董事总经理勾建辉，亚萨合莱（ASSA ABLOY）大中华区建筑五金集团品牌战略与渠道管理总监李德辉（Bjorn Lidefelt）,化工行业资深营销战略经理金宗昌,以及西蒙顾和公司总监Jan Y. Yang，先后就余下的各项议题发表演讲。
赫尔曼·西蒙指出：“为了洞察未来的机会和风险，我们必须理解Globalia，即未来的全球化世界。”在他看来，Globalia现在是，将来仍然是增长的巨大驱动力。在Globalia中，不同国家的成功程度有很大的差别。中国和德国是从Globalia中获益最大的国家。
他研究发现，Globalia中的商业成功，尤其是出口上的成功，主要依赖的不是大型公司，而是那些世界级的中型公司，特别是隐形冠军。据英国《经济学人》2009年9月5日报道，68%的中国出口来自员工数量少于2000人的那些公司。而70%左右的德国出口来自中型公司。创新性，强大的制造基地，以及成本竞争力，这是隐形冠军取得成功的三大条件。
西蒙指出，成功总是始自雄心勃勃的目标。隐形冠军勇于追求销售增长和市场领导地位。这是驱使它们不断向前的动力。例如，德国的凯密特尔公司（Chemetall）是锂和铯等特种金属领域的隐形冠军。该公司制定的目标，就是成为世界技术和营销的领导者。又比如，德国3B Scientific公司是解剖学教学用品的隐形冠军，其制定的目标就是“我们想要成为并保持世界第一”。
西蒙发现，只有专注才能成就世界级水平。隐形冠军都高度专注于它们的技术和市场。透过深入的供应链，它们创造独特的产品，并保护自己的技术诀窍。来自德国的隐形冠军乌尔曼公司（Uhlmann）是医药包装系统的世界市场领导者。它们声称：“我们一直都只有一个客户，未来也会只有这个客户：医药行业。我们只做一件事，但是我们把它做对。”来自德国的隐形冠军福莱希公司（Flexi），是宠物狗用可伸缩性牵引绳的世界市场领导者。它宣称：“我们只专注于一件事，但是我们比其他任何人都做得更好。”
在西蒙看来，隐形冠军把专注于产品和技术诀窍，与全球性的销售和营销结合起来。利用全球化这个助推器，它们通过自己的分支机构服务于目标市场。德国隐形冠军凯驰公司（Karcher）是高压清洗机的世界市场领导者，它在60个国家总共设立100个分支机构。与前述这些世界市场领导者一样，许多隐形冠军都在中国设立分支机构，为这个新兴大市场服务。
他指出，创新性和贴近客户，是隐形冠军最大的优势。它们的战略是价值导向的，而不是价格导向。它们拥有强大的竞争地位。专业意见、系统集成和易用性，成为它们的新优势，这些优势筑起更高的市场进入壁垒。在所有的竞争参数中，专业意见、系统集成和易用性这三个参数的重要性，提升的幅度最大。
西蒙发现，隐形冠军拥有追求高生产力和高绩效的企业文化。员工流失率和患病率相当低。它们拥有强大的领导者，这些领导者坚守原则，但是在细节中又讲究灵活。领导者的连贯性很高。隐形冠军的领导者履职期限高达20年，远多于大型公司的6.1年。
2003年正式成立的南高齿公司，是中国隐形冠军的一个代表。该公司是国内生产风力发电主传动及偏航变桨传动设备的主要厂商，其风电主齿轮箱年装机总容量位居全球第一。该公司董事总经理勾建辉在此次论坛上介绍了有关经验。
金宗昌是化工行业的资深营销战略经理，他在此次论坛上发表演讲，介绍了该行业某跨国公司迈向定价冠军的经验。
这家公司曾经邀请外部的咨询公司，就定价战略和能力，对美国主要行业（其中，工业品行业所占比例最大）的200多家企业高管进行调研。结果显示，最赚钱的企业，是那些把价值型定价和强大执行能力相结合的企业。
该跨国公司的一项内部研究发现，有效的定价能够带来真正丰厚的回报。在价格、变动成本、销量、固定成本、应收账款、库存等六个现金流杠杆因素中，价格的杠杆效应最高。价格带来的利润或者现金流，是其他杠杆因子的2-5倍。
这或许就是美国著名投资家沃伦·巴菲特（Warren Buffett）高度评价定价的原因。他曾向美国金融危机委员会作证时说：“评估一家企业最重要的商业决策是定价权。”他解释说，“如果你拥有在不失去生意的前提下提高价格的权力，那么你就拥有非常好的生意。如果你在涨价10%之前，不得不祈祷一番，那么你就拥有非常糟糕的生意。”
由于全球化工行业的结构发生了巨变，金宗昌所在的公司意识到必须采取行动。在化工行业的全球和本地市场，竞争日趋激烈；客户的购买行为也发生了变化；产品开发的周期变得更短更快。如果企业没有强大的定价能力，没有灵活应变的定价基础设施，那么企业就有可能被这些变化的力量所倾覆。
作为对变化的回应，这家公司强调市场驱动的创新，更加专注于客户价值，实施定价战略变革。为了让定价战略变革有效落地，该公司制定了相应的使命、战略和衡量指标，并设立了相应的组织结构。
定价战略变革的使命是：支持各个业务集团实现年度利润目标；提升定价能力，使其赶上或超过最顶尖的那20%的B2B公司。
在战略上，为了实现其使命，公司的定价变革团队和各个业务集团在以下三个方面展开合作：1、实施具体的关键的业务项目；2、组织专题的操作性培训班；3、在公司活跃的定价实施者行动社区里，分享成功经验。
衡量指标则包括：定价战略对各项业务的销售收入和利润目标的贡献；在公司内部推出“定价成熟度模型”；以及邀请公司外部机构进行“卓越营销调查”。
在结构上，设立三层组织。最高一层是全球定价实践领导人，中间一层包括全球定价主题专家和区域定价领导人，第三层则由全球业务集团负责人和当地业务集团负责人组成。
该公司采取的新的定价方法论，实际上是基于世界级定价的三个根本要素：战略型定价、价值型定价和交易型定价。
战略型定价的目的，是为了培育客户与竞争对手之间的稳定的市场态势，从而支持自身的增长。其挑战在于，如何在不破坏竞争环境的前提下，做出提升盈利的定价决策。
价值型定价的目的，是为了把价格与客户价值挂起钩来，并授权给销售组织去保卫基于价值的价格。其挑战在于，如何深入洞察客户价值，并把这种洞察转化为有效的定价方法。
传统的定价模式是，从产品出发，计算该产品的成本，然后基于成本来制定价格。相比之下，这家公司采取的价值型定价模式是，从客户价值出发，基于产品的客户价值来制定价格。
交易型定价的目的，是为了在贸易互动中主动一致地管理价值/价格交换。其挑战在于，如何通过分析发现定价的绩效，并开发新的流程、管理手段和激励措施把定价绩效最优化。
在金宗昌看来，在市场条件和投资于产品差异化的驱动下，每一个组织都有为客户创造价值的潜力。定价的挑战就在于，如何把潜力价值转化为让利润最大化的价格（参见图1）。
通过定价战略变革的实施，这家化工跨国公司的定价能力和基础设施大为提升。比如在公司内部成功推出了包括战略、流程、人员和工具四大类别共23个维度的定价成熟度模型。在这23种影响定价的能力中，只有用户友好度、工具完备度、产品生命周期管理、数据刷新等四种能力位于中位线以下，其余19种能力则在中位线以上。可以说，这家化工公司走在通往定价冠军的路上。
亚萨合莱是全球最大的智能锁和安防解决方案供应商。在全球所有已安装的锁具和安防产品中，亚萨合莱的产品就占去了十分之一，2013年销售收入超过了480亿瑞典克朗（折合人民|币410亿元）。2010年，该公司把中国本土驰名的防盗门品牌“盼盼”收入其囊中。
亚萨合莱十分重视价格管理。其总裁兼首席执行官Johan Molin就说过：“我们的定价权是好的。我认为，不论原料将会发生什么事情，我们都将能够补救。”他又说：“我们至今仍是市场领导者，市场领导者的角色有助于价格上升。”
价格管理对该公司带来显著的成效。比如在该公司的欧洲、中东及非洲（EMEA）事业部，超过80%的销售涉及定价活动，息税前利润因此提升了2.3%。
据大中华区建筑五金集团品牌战略与渠道管理总监李德辉介绍，该公司在2013年把欧洲、中东及非洲事业部的经验引入包括中国在内的亚洲，上调了防盗锁产品的价格。令人意想不到的是，该产品的销售急剧下降。
李德辉从这个例子中，总结出一些经验教训：要洞察定价的机会和需求；利用充分的数据和市场洞察，来更好地规划定价活动；关注市场定价动力态势；推动价格差异化；密切关注定价活动的执行。
如何针对中国市场制定有效的定价战略？西蒙顾和总监Jan Y. Yang介绍了该咨询公司为中国市场量身定制的定价战略方法论。根据该公司的经验和研究，驱动可持续性利润增长的定价杠杆有两类，一是产品层面，二是客户层面。
产品层面的定价杠杆，其具体内容包括：定价战略、一致性的价格结构/逻辑、基于产品价值的价格差异化、新产品的定价、零部件的定价、服务的定价、相对于竞争对手的价格定位，等等。
比如基于产品价值的价格差异化，Jan Y. Yang建议，如果你需要做价格上的让步，那就挑选那些相对比较弱的产品，而不是那些比较强的产品。对于特级品，你要做的就是涨价。
关于涨价，他有三个具体建议：1、那些具有强大竞争地位的产品，要涨价；2、那些利基产品和副产品，要涨价；3、要为价格谈判准备基于价值的论据，而不是基于价格的论据。
又比如新产品定价，它实际上是产品生命周期定价的第一个环节。这一环节包括三个方面：一是估算新产品的价格弹性，二是根据专家评估来推导出价格-销售收入函数，三是确定让利润最大化的价格。
客户层面的定价杠杆，包括客户价值的分类、补贴/折扣制度、付款条件、关键客户定价、项目定价、额外服务定价等内容。
以关键客户定价为例。西蒙顾和的咨询项目经验显示，有一家公司的15个最大客户，每个客户所贡献的毛利率差别很大，而且毛利率和其带来的销售收入并不相关。在这种情况下，如何对这些大客户进行定价呢？
Jan Y. Yang建议采取四个步骤。首先，确定价格的驱动因子。这些驱动因子一般包括：平均销售收入、销售收入潜力、产品组合、该客户的竞争情势、客户关系/忠诚、该客户的战略重要性。
其次，量化价格驱动因子。具体做法是，这些价格驱动因子，都要分别针对每个客户进行评估；有些驱动因子可以从数据中确定，其他的驱动因子只能依靠人工收集。
再次，模拟价格驱动因子如何影响毛利率。具体包括：价格驱动因子与折扣的相关性得到了测试；该项模拟在统计模型中得到了构建。
最后，比较当前毛利率和目标毛利率。具体就是，针对每个客户，计算其带来的目标毛利率；在模型中，把当前毛利率和目标毛利率进行比较。这一比较分析显示，大多数客户处于那个“一致性通道”里；一些客户的当前毛利率甚至超过其目标毛利率，可以称为“顶级客户”；然而，还有一些客户却拥有价格提升的潜力和空间（如图2所示） ，针对它们的定价战略就是：涨价。
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