摘要: 这个网志的长期读者就会知道，我常常在文章中强调「商业模式」的重要。基本上我认为一个 Startup 在盖的不是一个新产品，而是一个新的商业模式。并且你必须要在钱花完之前，盖出一个不错的商业模式，才能得到继续前进所需要的资金 — 无论是从创投那里募资或者是向市场...
这个网志的长期读者就会知道，我常常在文章中强调「商业模式」的重要。基本上我认为一个 Startup 在盖的不是一个新产品，而是一个新的商业模式。并且你必须要在钱花完之前，盖出一个不错的商业模式，才能得到继续前进所需要的资金 — 无论是从创投那里募资或者是向市场开始收费。而如果在钱花完之前达不到这样的点，那创业就算是失败。
但我发现很多人在讨论「商业模式」时，尤其是很多的创投同业，却把它与「收费模式」搞混了。事实上，商业模式虽然包含收费模式，但收费模式却只是商业模式的其中一小部分。
商业模式 = 创造并留下价值的方法
基本上，商业模式是你的公司在市场里面创造、留下价值的方式。举例来说，如果你开的是早餐店，把原来价值 10 元的面包、火腿、蛋，做成一个可以卖 50 元的三明治，那你主要创造价值的方式就是「把食材变成食品」的这个过程。至于三明治做好之后，你是想要一个卖 50 元，还是要采会员制，每个月收 1，000 元，可以每天早上吃到新鲜的三明治，或者是吃白面包不用钱，但是想要加火腿、蛋，每多一项食材收 20 元，甚或是通通不要钱，但是你必须要一边吃早餐，一边看广告，那些，都才是「收费」的方式。
而除此之外，一个商业模式还包含了客户关系、通路策略、关键资源、关键生产活动、关键伙伴、成本结构等等面向。并且对于一个想要长期经营的公司来说，它的商业模式必须要是可以重复的。而对于一个网络创业者来说，你在找的商业模式除了可以重复，还必须要是可以「规模化」的。
所以你必须要清楚了解你的商业模式中的每一个环节，并且不断的追踪、测试然后更新它。关于这方面，大多数的 appWorks 团队采用的是「Business Model Canvas」。每当我们检讨商业模式的时候，我们第一个会做的事情就是把这张图拿出来，然后针对眼前问题的症结去研究解决的方案。它可能是这里面的其中一环，也有可能是多个，甚至是全部的环节。
所以，当你下次在讨论商业模式时，请记住，收费只是其中的一个节点，而你必须看到的是全局。
另外，为了让大家更了解「商业模式」这个东西，我会在未来的文章中，陆续讨论 Business Model Canvas 里面的九个区块，和它们与网络公司之间的关系，敬请期待。
Image via ninmah， CC License
文章来源： mrjamie.cc
前几天写了“商业模式 ≠ 收费模式”后，不少人留言、来信说对后续的文章有兴趣，既然这个MVP 有达到一定的 Market Fit，那当然要再继续盖下去。所以今天，就让我们开始来解构“商业模式”这个东西，然后讨论该如何找到它。
首先，也是最重要的一环，那就是“客户是谁”这个问题。
客户是谁？
不知道客户是谁，几乎是初创业者最常犯的错误，因为大多数人往往是从自己想盖的产品、功能出发，而不是从客户想要什么出发。但创业在经营的是市场，不是技术，在卖的是价值，不是专利，所以你必须要清楚的知道客户是谁，为什么要买单你提供的服务。
描述你的客户
你对客户的轮廓，必须要有一个大约的描述。一开始不用精準，因为进入市场后，还可以再调整，但你一定必须要从这个步骤开始。描述的方式包括他们的年龄、性别、婚姻状态、居住地区、收入水準、兴趣、嗜好、习惯、其他常用的服务等等 （注意：以上选项不是每个都要用到，也不是只有以上选项）。以 appWorks 为例，我们的客户就是“想在 Internet 或是 Mobile Internet 创业，但是需要帮助的人”。以 Mamibuy 为例，他们的客户就是“不知道该买那些婴幼儿用品的新手爸妈”。以 5945 为例，则是“家裡有装潢修缮问题，但是不知道去哪裡找师傅的消费者”。
详细列出客户的问题
接着，你必须要一项项的列出客户“可能有的问题”，再以 appWorks 为例：“两、叁个人在外面创业，很孤单”、“没有有效收集资讯的管道”、“碰到问题没有人可以问”、“想约合作伙伴没人理”、“想找创投不知道如何沟通”、“想在媒体上宣传不知道如何切入”、“对财务规划不熟悉”、“欠缺营运、管理的知识”… 等等等。这些问题可能有几十、几百项，你必须要把有可能成立的，通通详列出来。
确认并釐清重要问题
接着，你开始去跟符合“客户描述”的人聊天，确认每一个“客户问题”的存在。在这过程中，你会删掉很多其实不存在的问题，也会增加很多他们真正有的问题。你最少要跟 3-5 个人聊，最好能够跟 20-30 个人聊。完成之后，你就会有一个非常初步的、缩小版的问题清单。接着，你可以做更大规模的“问卷调查”，再去确认这个缩小后的问题清单中，哪些问题普遍存在，有哪些问题其实也没有那么重要。记住，问卷调查中一定要有“客户描述”的相关问题，也就是确认答卷者是你的目标族群。另外，也要针对每个问题的“愿付成本”做调查 （这个东西有点吊诡，必须要绕着问），来作为市场规模的 Bottom-Up 佐证。
调查市场
当你经歷了上面这个步骤后，理想上应该会产生一个“重点问题”的清单 （如果没有的话，那就得煺回到访谈的步骤，或是要重新选择另一个客群）。接着，你需要开始做一些 Top-Down 的市场规模调研。去看看类似、即将被你取代的产品在市场上的表现，有哪些可能竞品、市场够不够大、上下游关係会不会难以切入等等。当然对大多数的产业区块而言，这些资讯的正确度往往很差，因此导致大傢伙们闻一闻就放弃了，否则也轮不到我们来创业。所以也别被这个步骤的结果吓到，只要产业产业明显的不可进入，否则调查来的资料基本上应该只是一个参考点。
完成了以上这些步骤，你就对客户的长相，他们有哪些问题和相应的市场规模有了初步的概念。记住，这些资料不是从此就定住不动，Business Model Canvas 的精神就在于当你随时发现新的资讯，就必须要把它更新到你的商业模式中。所以这只是一个 v0.1 版，接下来的创业过程中，你永远都会在更新你的 Business Model。
（Photo via brizzlebornandbred， CC License）
文章来源：mrjamie.cc
第二个区块：“Value Propositions”(价值诉求)。
如果你注意观察整个 Business Model Canvas，你会发现并没有一个区块叫做“Products”。第一次看到的人会觉得很奇怪，创业不是在做一个很棒的产品，为什么在整个 Business Model Canvas 上，却没有一个地方来放这些产品呢？背后的逻辑其实很简单：客户要的其实不是一个产品，不“只”是一个产品。他们要的是帮谁来帮他们解决痛苦的问题，谁来帮他们创造价值。所以我们强调的不是产品，而是价值。
价值 > 价格
另外，注意“价值”与“价格”是不同的。价值是你给顾客的，而价格则是你跟他们收取的。大多数的时候，价值应该大于价格，否则这门生意不可能持久。网路业尤其明显，我们最喜欢“弱水叁千只取一瓢饮”，创造一大堆价值，但只收取一点点的价格，甚至不跟消费者收费。我们大概都很难想像没有 Google、Facebook 或是 Dropbox 的生活，但是大多数的人，却不需要付一毛钱，就可以 24 小时享用这些有价值的服务。
解决客户的哪些问题？
还记得吗？在上一篇“客户”裡面，我们定义了 Target Audience (TA) 是谁，他们有哪些真实存在的问题。所以在 Value Propositions 裡面，我们就必须决定要帮 TA 解决哪些问题。要注意的是并不是每一个问题都必须被解决，问题都有“痛”的程度，也有解决的难易程度和成本，所以理论上你应该挑“投资报酬率”(Return on Investments, ROI) 最高的一个来解决，不过实务上 ROI 的判定没有那么容易。所以先挑实作成本低、速度快，但价值看起来不错的，那就够了。
热情也很重要
除此之外，也别忽略了“热情”的重要。有些问题看起来很有“商机”，但如果你不是真的很有兴趣处理，到最后只会让自己陷入一个恐怖的泥泞之中。别怀疑，从外面看起来一切都很简单，但真的杀到裡面，你会发现战况比你想像中的复杂 100 倍。所以如果有几个问题看起来都不错，那记得挑你真的很有兴趣来解决，创业需要不厌其烦决心和毅力，所以选一个心之所向的题目很重要。
价值如何真的被创造
这个问题一开始或许不清楚，但是你必须要在过程中慢慢弄懂 — 记得吗？Business Model Canvas 不是一个静态的文件，而是一个需要不断动态更新的看板。最直接的价值创造当然是帮客户节省“成本”– 这个东西本来要 100，我只卖你 50 — 但别忘了这个 Value Prop 必须要搭配从商业模式的其他区块创造效率。另一个明显的方法是帮他们节省“时间”，尤其是对忙碌的现代人，这个价值应该是越来越高。接着还可以帮他们省下“麻烦”，也就是让客户可以把大脑花在其他他们更在意的事情上面。再往上一层是需求面，从“食衣住行育乐”等各方面帮他们加值，提供他们更好的产品。最最高层的则是去诉求心理面，深入人性的“七宗罪”，去满足消费者内心的渴望。
产品 & Minimum Viable Product
决定了问题与价值之后，接着就能够思考功能与产品。对于创业团队而言，这裡的产品应该是一个功能非常非常简单的 MVP (Minimum Viable Product)，而做这个 MVP 的目第只有一个，那就是确认上述客户问题和价值诉求的存在。所以一个 MVP 只需要专注解决设定好的问题，其他不必要的功能都可以晚点再做，或者是先拿市场上现成的方案来替代 — 用 Facebook Login 代替自己的会员系统、用 WordPress 代替自己的内容平台… 等等。直到你确认了问题与价值真的存在，那再慢慢把这个产品越做越完整。
所以以上，就是 Business Model Canvas 的 Value Propositions 区块，以及关于它的各种逻辑、注意事项，希望有给你们一些启发，有什么不清楚的地方，也欢迎发言跟我们讨论。
欢迎来到「解构商业模式」系列的第三篇文章。在这个系列，我们深入 Business Model Canvas 的九个区块，详细解释实务上该如何「大胆假设，小心求证」。前面两篇，我们聊了「Customer Segments」和「Value Propositions」，今天，则让我们来看看「Customer Relationships」(顾客关系) 里面有什么值得注意的地方。
从 Customer Segments 与 Value Propositions 出发，帮助我们决定了要面对哪些客户，帮他们解决什么问题，以及用什么方法解决问题。接着，在 Customer Relationships 这里，我们必须要决定我们和客户之间的关系。
多久发生一次
关系里面，最简单的是发生的频率，举例来说，我们几乎每一、两天就会不小心走进 7-11 一次，喜欢的餐厅大约一个星期吃一次，瓦斯水电的帐单是一个月缴一次，旅行是一年一次，手机门号续约是两年一次，而大多数的电影一辈子只会看到一、两次等等。先了解、确定这些频率，会帮助你决定很多后面的事情，例如：收费模式、订价策略等等。而大多时候关係，发生的频率可能没有我们想像中的高，第一次开网站的人，往往会假设使用者天天都会回来用，但如果你仔细去看看 Google Analytics 的数据，就会发现事实跟想像差距的非常遥远。
你如何服务他们
接下来，你必须要决定当使用者第一次来找你，以及往后每一次再回来时，你要用什么样的服务迎接他。这里的选项非常多，有自助式的客服、社群讨论、线上聊天、一对一电话、当面谘询、购物助理、专属谘询等等等。你的选项必须要和 Customer Segments 与 Value Propositions 形成完美的互补，确实的透过这样的服务，提供给客户价值，解决他们的问题。
案例：5945 的关系Pivot
举例来说，帮消费者找水电工的 5945 唿叫师傅，一开始做的是一个自助式的师傅资料库与搜索引擎，但很快的他们就发现这样的关系没办法解决使用者的问题，因为当使用者下关键字搜寻了之后，还是得到一个长长的师傅名单，必须要自己一个个打电话过滤，浪费时间也缓不济急 — 谁在浴室水管爆裂的时候还有空悠闲的搜寻？所以第二个版本的 5945，他们改用非常直接的“需求单”，请使用者直接在网站上留下自己的问题与联络方式，然后再让客服人员透过电话、简讯等关系管道，深入去了问题的所在，然后直接连络值得信赖、马上可以服务的师傅前往解决。事实证明，这样的服务关系成本虽然比自助式来的高上许多，但也造就了非常满意的顾客，因此也让 5945 有超过 1 成的回客率。
以上，就是 Business Model Canvas 上的 Customer Relationships 区块。除了 Value Propositions 之外，这里也是非常重要，留下客户的方法，因此你必须要非常用心的思考如何与他们保持良好的关系。
最后提醒一下，虽然碍于篇幅的关系，我们把 Business Model Canvas 上的九个区块分开讨论，但当你真正在建构一个商业模式时，要记住区块间都时息息相关的，必须要形成一个和谐的交响乐，而不是各自为政的封建体系。另外，BMC 上的每个区块中的每个假设，都必须要被测试、确认，否则就需要“转轴”。也就是说，一个好的 Business Model 是测出来、改出来的，但几乎很少是想出来的。
文：MR JAMIE
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