编者按：从20世纪90年代中期，管理学中引入了知识管理的概念，至今，知识管理毫无疑问已经成为当今企业界的热门话题，据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立正规的知识管理程序，而全球500强企业中也已有一半以上建立了知识管理体系，微软、IBM、菲力浦这些著名公司的CKO(首席知识官)、“知识主管”、“学习主管”或“智力资本主管”，他们专门从事企业知识管理的领导工作，通过创造、使用、保存、转让知识，为企业的可持续发展作出了显著的贡献。
当今社会知识经济快速发展，许多企业已经开始意识到，“人本资源”在未来企业竞争与发展中的重要作用，企业中人才与智能要素已处于“第一产品”位次。因此，高度重视人才等知识资源的开发，提高人的知识化技能，培养一大批高科技、高素质人才，实现最大的知识资本增值，是任何一家企业想在激烈的竞争中立于不败之地的根本。在全球500强企业中，已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理方法，而且也确实取得了显著效益。像微软、IBM、菲力浦等著名公司甚至还设立了CKO(首席知识官)，有的称为“知识主管”、“学习主管”或“智力资本主管”，专门从事企业知识管理的领导工作，其职能是创造、使用、保存、转让知识，利用知识生产和消费的可持续性，获得企业的可持续发展，这些企业在知识管理方面超前迈出的一大步是值得我们国内的企业研究和学习的。
明基：知识管理留住员工大脑
明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。
第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化
自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快的融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。
“很多企业做培训并不会强调员工风格，但往往员工的风格决定着企业的文化，决定着企业能否创造更多的价值，决定着企业有没有创新的能力。”企业大学对明基最大的贡献就是在于员工态度面的培养，也就是企业学习氛围的建设。就拿明基逐鹿软件为例，专业精神是软件业的灵魂，而明基逐鹿在企业风格塑造上讲求的是“内在标准，尽心尽力”，这种态度是无法去管理和衡量的，只能通过企业大学来不断强化。
这种不断追求卓越、追求专业的氛围一旦形成，为后面的计划就做了非常好的铺垫。
第二阶段：让上KM成为习惯
尽管集团事业部门、分公司众多，三万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，但一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。如果没有信息化系统的支持，过去很多的工作就没办法积累。比如，在某个员工身上投入了的培训，如果这个人离开那么就很难把其知识留下来。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的HR部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。
每个部门在KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。而在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来，老板也会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。同时，这些鼓励也通过必要的制度加以辅助，对于一些提供信息资源的员工，公司给予实际的奖励，以此提高员工的积极性，鼓励更多的人参与到企业内部资源共享的行列中来，从而让资源的利用实现最大化，提升公司的竞争力。
第三阶段：实现人和脑袋分开管理
管理员工只能管理人在明基的时候，即使希望尽量留住员工，但是事实往往很难。所以创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。
这样的管理目标实现后，可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工将马上融入公司，创造价值。
思科：知识管理就是把企业的成本最小化
1984年成立的思科(Cisco)系统公司是一家标准硅谷模式的高科技公司，对于这个生存在网络上的公司，它有着非常发达的内部网，其中一个特别庞大的就是e-learning系统。它与传统的学习环境相比有三个最主要的区别：首先内容是通过Web进行发送;其次是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价;其三是在学习过程中，学员之间进行的电子化的协作。
内部培训系统e-learning是一个开放的电子教学系统，员工自己管理自己的培训，就是自己决定“我上什么课，我要做什么事情”。公司内部是一个充分授权的环境。员工的职业发展和培训完全由自己来掌握。人力资源部门每年的培训目标是“我来做我的培训”，职业发展的目标是“我来负责我的发展”。公司要做的是提供一个良性的、不断挑战目标、挑战自我的工作环境，让员工的努力得到精神上的认可。
思科设立了培训网站，当员工登录的时候，选择所从事的工作，比如销售，会看到一个完整的职业发展计划图，从刚刚加入公司时的培训，到你要上什么样的产品课、销售课，就像组织树一样展现在那儿。如果是一个工程人员，进去以后也看到一棵组织树。这个网站是互动式的，你上了课之后，它会自动给你提供一份最新的记录，这样你可以了解你的培训历史，老板也可以看到这些信息。这相当于有一些公开的培训资料，你登记要上什么课，然后网站帮助你跟踪进度和结果。职业培训图中间有一些模块是电子教学，有一些是课堂教学，有一些可以链接到电子书店，让学员直接选购书籍。公司把这些全部放手给员工自己决定。网站上可以看到所有课程的一个滚动的日程安排，比如你选一门销售课，日程表上列着这门课3月份开一次，8月份开一次，你可以在自己选择的日期下做登记。电脑会自动统计人数。
麦肯锡：企业内刊与数据库助力知识管理
麦肯锡是一家一直被公认为知识管理领域领路人的公司。
麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等具有广泛影响力的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》;负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，这些著作在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享，因此，麦肯锡对于这些隐性知识的管理与发掘就成为了知识管理工作的重点。
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份公司内部的刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个用于储备经验和知识的专门的数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行日常的维护，以确保库中数据的可以时时更新。当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
海尔：建中国企业界的“哈佛大学”
我国的海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“第一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“第二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
在这样的背景下，海尔创建了自己的企业大学。始建于1999年12月26日的海尔大学是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。
海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训;海尔所有的新入公司的新员工也要到海尔大学里去进行培训。把他们送到海尔大学里接受培训的目的，就是为了帮助他们更好的去认识海尔、了解海尔、熟悉海尔。另外在海尔大学里面还有一个人力资源的培训中心——也就是海尔文化的中心。在海尔的文化中心设有海尔的内部报刊《海尔人》，海尔会针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。海尔大学里面所提供的任何一种培训都设有严格的考核程序，最终都是要通过考试来论证参加海尔大学培训的员工们是否能够通过，最终达到结业的标准。
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说已经成为一种挑战。培根有一句名言：知识就是力量。在商界，知识更是利润。如何建立起适合企业的知识管理体系，推行适合企业自身的知识管理方法，用知识的力量为企业带来切实的效应，以上这些知名企业的成功经验应该可以给我们带来很好的启示。
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