部门领导人往往是一个吃力不讨好的职位，当你被选为领导者时，应该要以什么样的动机及态度，来执行这项职务呢？
领导者的工作，从人员配置开始。如果能够将每个人摆在适当的位置，在工作的推动上绝对事半功倍。也可以说，人员配置是领导最开始的关键，但这也是领导者最痛苦的工作，尤其是工程师对于化学元素可以了如指掌，但对于掌握每个人的个性可说是十分生疏。对他们而言，最困难的领导工作莫过于与项目成员面对面沟通。
工作怎么分配才公平？
项目计划团队不是玩乐的社团，当然不能看谁的手举得比较快，就让他自己选择喜欢的工作。领导者必须掌握各式各样的人格特质，例如这个人可以赋予什么程度的任务、这个人不善于面对压力等考量，然后决定分派什么工作给他们。
所以最后分配的结果，也有可能会违背某个人的愿望。如果工作配置没有让成员心服口服的理由，就会造成团队不信任领导者。当不信任开始滋长，便会发生象是「那个人和主管感情比较好，所以总是分配到轻松的工作」等流言中伤，如此一来，整个团队就可能分崩离析。
因此，我们平常工作时，便要从一个公平客观的角度，观察每个成员的人格特质，以及工作的态度与表现。而领导者成功配置人员的祕诀在于，对于每个工作分配，都能有妥善的说明、以及使人信服的理由。
扛成败的肩膀，你有吗？
当项目计划开始推动，领导者所背负的就不是行动责任而是结果责任，而这个责任，就是和你担任项目成员时最大的不同。以前做为计划成员时，只要大致报告目前的进度，例如现在正在进行中、正在努力等说法，某种程度还可以喘口气搪塞、压力并不会太大。
可是一旦变成领导者，就不可以这样，往往会被质问的是：「计划完成了，还是还没完成？」、「结果做的出来，还是做不出来？」等问题，单纯凭借成果评断你的表现，这就是身为领导者的辛苦。
如果你心想：「我已经拼了老命努力……」这些独白，还是留在泡澡时自己对自己碎碎唸吧。
免不了要做夹心饼干
想想以前还是听命行事的工程师时，你是否觉得项目领导人，「好像什么事都很了不起、囉哩囉嗦，可是面对上面的主管时抗压性却超差，老是把一大堆不是我们该做的工作带回来，折磨我们……。」
现在，当你成为领导者，应该可以切身感受到这种痛苦吧？从上层传来的压力压得你支离破碎，来自部属的不满又将你刺得遍体鳞伤，活像夹心饼干。或许你难免会想，还不如继续当个工程师，来得轻松自在。
但这就是身为项目领导人所要面对的现实，只有咬牙接受自己的立场，以及拥有成为夹心饼干的自觉，靠着自尊心与忍耐力撑过，虽然这完全是一种精神喊话，毫无具体方法，却是你在面对这样的处境时，最应该做的事。
态度温和、立场坚定
在工程师的项目计划中，常常会有球员兼教练的管理方式，也就是一方面是管理项目成员的领导人，同时也要负责执行部分计划。如果这样的角色能够发挥功能，便可以活化组织、加快管理节奏。
正是因为球员兼教练的管理，领导者会与其他项目成员共同面对问题，还要带领整个计划的推动，更能让其他成员对你产生认同感。可是，要特别注意这个认同感，千万不能让成员们对领导者产生：领导者就跟一般同辈的同事没两样。
虽然项目成员在一个对领导者有认同感的环境中工作，有时候难免会把领导者当成一般同事，一旦发生这样的情况，领导者就必须提醒大家、并且拉开自己跟组员的距离。这在项目领导时是非常重要的问题，因为如果领导者没有保持适当的距离，当他裁定计划执行方向时，成员很有可能会质疑这个方向。如果成员对于计划最根本的方向都有意见时，整个项目计划将无法推动。
身为领导者，一定要让成员意识到领导者与执行者的地位不同。当领导者明确表示：「往这个方向前进！」若还被执行成员质疑，便表示没有担任领导者的资格，因为这是领导者必须具有的态度。
我们都不会想跟随一位难以亲近、遥不可及的领导者，我先举项羽与刘邦的故事，做为说明。
项羽在领导者的素质上无可挑剔，可是太过优秀能干，反而让部属们因执行他的命令而疲于奔命；相对地，刘邦的才能不及项羽，最后却延揽了各有所长的部属，统一天下，而项羽的部队则是人心背离，自我毁灭。
同样的道理也能用来说明现代领导者应该有的姿态，虽然不可以被成员们骑在头上，但是也不可以丝毫不给别人亲近的机会。身为领导者要有一种体贴部属的人情味，「原来他在这种地方也会有所遗漏，我得帮他补上，然后提醒他。」就算成为领导者，也没有必要什么事都像穿了盔甲般严阵以待。如此一来，只会让自己和周围的人都觉得累，而且领导力也无法长久。
在管理上该严格的地方就要严格，平时则保持自己原来的个性，并展现适度的温情，自然地和部属相处便可以了。
领导者，只是你的一个角色
这样看来，项目计划领导人真的是一个吃力不讨好的职位，事实上的确如此，当项目失败时，第一个被追究责任的就是领导者，而承受成员不满的也是他。那么，被选为领导者时，应该要以什么样的动机及态度，来执行这项职务呢？
其实，所谓的项目计划领导人，不过是在升迁过程中的一个考验，我们应该勇敢的接受挑战。而且你能在所有成员中脱颖而出，就应该带着这份自信执行职务。或许突然要你留意自己是否符合领导者的举止、态度，是件困难的事，但既然坐上这个位子，就得表现出该有的举止态度，不需刻意谦虚低调、太在意别人的想法，同事相处之间也会比较自然。
领导者其实就是一个角色，你非得扮演不可，不然公司便无法运作。只要每个人把自己在公司的角色扮演好，你在执行领导者的戏分时，就能更轻松。转个角度这样想的话，就会觉得自己卸下肩上多余的重担了。
好领导的三个条件
而今后的时代里，不可或缺的领导者具有什么样的样貌？什么又是必要的条件？如同我一直详述，工程师是一种专业人士，并非只是单纯地进行机械式动作的劳工。
因此，从上而下的管理控制，以及层层阶级的领导方式，将造成工程师无法发挥他们的实力。
那么，什么是好的领导者呢？我认为，好的领导者具备三个不可或缺的要素：明确提出领导者的愿景、让部属与同仁有所得、获得部属与同仁的信服。
身为一个领导者，至少要具备这三个要素，只要欠缺其中之一，就会成为有缺陷的领导者。
看得够远，你才不累
我们来思考一下，一旦缺少其中一个要素，又会变成什么情况。例如，欠缺愿景的领导者，会是怎么样？
这种类型的领导者其实非常能干、热血澎湃，对部属也是照顾有加，乍看之下是个可靠的主管。虽然他们能够全力冲刺、达成短期目标，但这种类型的领导者无法从大格局思考事情，因此并不擅长确立长期目标、拟订策略。
他们无法观察团队与其他部门的关系决定自己的定位，不会规画有效的战术、研拟作战计划，也不懂得向高层展示成绩。
这种类型的领导者最关心的是：完成上面交代的任务。所以，有时候会盲目服从上层指示，为团队带来超过本分该做的工作，增加部属负担。
长期在没有愿景的领导者底下工作，非常累人，即使明天必须进行的工作十分明确，但是却有完全看不到未来的情况。
没有愿景的领导者，不仅会让部属想要走人，而且公司高层也不敢把大型团队交由他管理。主要的原因在于，身为领导者，却没有明确的主见。
如果领导者没有愿景，也不懂得表现，在组织中就无法获得认同。像这样欠缺愿景的人，其实比较适合技术顾问的工作、发挥自己的专业所长，反而对自己、同事及公司都比较好。
留住人才，得让人服你
领导者要是无法使部属信服，会怎样呢？
在美国企业里，这种类型的领导者相当多，他们通常自我表现欲强，认为所有的功劳都是自己的，只关心自己的升迁，而无心照顾部属发展。这类型的人工作能力佳，但是自我意识过高，并不认为工作成果是部门共同努力而来的。所以，他们自己的升迁极为快速。
有这样的主管，部属只要不被当成挡箭牌牺牲，而且还能够继续打拼的话，通常都能得到不错的加薪与升迁机会。但是一旦你无法接受这样的主管，就只能离开、无法久留，因为和自己无法尊敬的领导者共事，是最令人痛苦的事。
因此，这种领导者的支持者只会愈来愈少，部属一旦偷学到他的工作方法后，便会毫不迟疑地离开，往往到最后，才发现整个团队就只剩下领导者自己。在美国企业文化中，这种类型的领导者因为拥有愿景与信念，所以多半能获得组织高层的提拔，但长久下来，留下来的部属通常就只剩下唯唯诺诺的人。
但在许多公司的文化里，这种类型的领导者是无法顺利往上爬的，因为在那些企业的最高管理者当中，很多人确实都受到部属拥戴，所以，站在组织的顶端，不只要靠高层的提拔，还需要部属的支持。
最优秀领导者，懂得平衡三要件
想一想，你遇过的领导者中，有人兼备领导者的愿景、使部属与同仁有所得、并能得到信服的三个领导要件，并取得三者平衡的人吗？
想必这样的领导者并不多吧，我待过的公司当中，能够具备这些条件的人寥寥无几。如果拥有这样的主管，你真的非常幸运。
以美国杰出管理人为例，我马上想到的是：英特尔的前董事长安迪.葛洛夫（Andy Grove），以及西南航空（Southwest Airlines）创办人贺伯.凯利贺（Herb Kelleher）。
葛洛夫是英特尔的创立者之一，成为执行长后，造就了英特尔在业界无可撼动的地位。无论是物理学家还是经营者的身分，都是满分的表现，但是他却不因此而自满，这就是他的独到之处。
而西南航空便是我们美世人力资源咨询服务的客户之一，因此听到不少关于前董事长贺伯.凯利贺的事迹。
西南航空的特色是，锁定飞行时间一小时的短距离航线，排除头等舱以及空厨等附加服务，借以提供低廉的机票价格。采取员工第一、顾客第二的经营精神，培育能够自主行动的员工。因为感受到自己被公司重视、珍惜，所以员工多能自动自发。如此明确的经营方针，正是凯利贺所奠定的。
他建立了一个尊重员工、诉诸自主性的公司，而且他心胸开阔，常和员工打成一片，喜欢讲笑话炒热气氛。可是遇到工作时，他就会化身为认真打拼、要求成效的高阶主管。
尽管每天工作繁忙，他还是会提供自己的建议，解决年轻主管的烦恼。正因为如此，西南航空的各级主管，都视凯利贺为良师益友，对他十分崇敬。
沟通和决断，得事先演练
明确的愿景，是平时培养自己的主见而来。因此，不能够只会听从上面的指示，必须好好思考：「这个指令有何意义？」、「主管的期待是什么？」、「主管的想法跟我的想法有什么差异？」……。藉由提出问题，整理自己的思绪，便能够清楚确认自己的想法。
此外，在传达愿景讯息给他人时，也要在表达技巧上多下工夫。因为表达方式的好坏，将决定表达者给人的印象。即使是传达一件非常棒的事情，如果说起话来吞吞吐吐，不敢直视对方的眼睛，就会因为表达讯息的方式不佳，导致其他人对这个人的印象大打折扣。
传达讯息时，最重要的是：具体清晰，并且毫不迟疑地展现领导者的气势。对于不习惯在众人面前表达的工程师而言，这是一件辛苦却不可逃避的事。
我虽然常常有机会在众人面前说话，但是每当公开发言时，还是会紧张。我就有过不少经验，在研讨会开始之际，因为太过紧张导致脑中一片空白，讲话不知所云。所以，就算不擅长公开发言的工程师，只要想想：「靠嘴巴吃饭的作者，每当这种时候都会紧张了，只要鼓起勇气，我一定也可以。」
我建议大家可以在家里先偷偷排演、练习，直到习惯在大家面前说话为止。你或许会因为要表现领导者的样子而感到不好意思，但其实听众没有你想象中的那样注意你，只要时时提醒自己：「这只是一个我要扮演的角色」，然后踏实地准备、实行便可。
一旦成为领导者，决定各式各样的事情时，千万不能优柔寡断、迟迟做不了决定。如果总想着：「那也不是，这也不行」，根本做不了任何决定，要是牵扯到预算的问题，更害怕下错决定，变得更钻牛角尖。
只要养成在脑海中模拟各种场面的习惯，便可以解决优柔寡断的个性。首先，平常要多观察其他团队或部门发生的事情，思考：「他们部门的主任遇到这种状况，会做什么决定？」、「如果是我的话，会怎么做？」想象出结果后，并切实地检视这个决定是好是坏。
在每个企业组织中，随处皆有可以做为模拟决策的题材，只要你细心观察，并且多加练习必能更加熟练。
如果真的不知道该如何是好的时候，请偷偷拿起骰子丢丢看吧。连你都无法下决定的事，其他人想必也很难办到。最重要的是，一旦察觉自己下错了决定，就必须马上修正，如果为了面子而不愿意承认错误，就等于是断送自己的职场生涯。
有太多的经营者就是因为不愿承认错误，而消失得无影无踪。世界上没有十全十美的领导者，只要想着每突破一个困难，就可以使自己成长，就能更轻松面对。
让人信服你，得做四件事
在职场上要让部属感动，最基本的要素就是真心诚意。而所谓的真心诚意，并不是指一个人的性格，而是一种行为，一个性格再差的人，也会有真心诚意的表现。
好的领导者会倾听周遭各种意见，尤其是和部属沟通时，更懂得倾听的力量。许多领导者会希望自己在部属心中什么都懂，于是在沟通时，不知不觉间掌握了主导权。一旦主管掌握沟通主导权，部属通常只会默不作声，接下来，就听不见部属任何意见了。
关于倾听，有各式各样的技巧，例如：
● 克制自己的情绪；
● 和对方面对面谈话（我并不建议利用电子邮件沟通）；
● 用开放式的问题交谈（不要让对方只能回答「是」或「不是」）；
● 边听对方说话，边出声回应表示理解；
● 在对方话还没说完之前，不要插嘴；
● 当对方说到一个段落，将其说话内容加以归纳、复诵，例如：你的意思是……这样没错吧；
● 就算听到坏消息，也要不动声色。
一个领导者必须谨记在心的是，「身为工程师，你在本业上拥有多少能力与知识？」而这件事，会左右部属对你的信服程度。特别是身兼工程师的领导者，因为身分重叠，如果只是摆个领导者的派头，却什么都不做，绝对无法让部属信服，也得不到他们的尊重。
如果自己没有率先走在大家前面、以身作则的话，给部属的建议也只会变成发牢骚而已。只有让大家觉得：「某某某真是厉害呀！」这样的领导者，才能在工程师的团队中受到尊敬。
虽然我举的这个例子跟我是完全不同的领域，但每次看到东京养乐多燕子队的捕手──古田敦也，总是觉得他很厉害。
在球场上的他，是担任最不起眼的捕手角色，不过只要以职业棒球选手会会长（译按：职业棒球选手会为日本职棒选手的球员工会，古田敦也从一九九八年至二○○五年担任该会会长）身分出场时，他总是西装毕挺、散发一种运动员罕见的菁英气质。两种身分的对比极为强烈，因此让人觉得他穿起西装格外耀眼。
然而，当他退出球坛后，穿起西装，却无法像以前那么出色；同样的道理，只有在工程师的本业上有所专精，才能让身为领导者的你增添光彩。
最后一个让部属信服的重要因素，就是时时以最终使用者（顾客）为中心来思考问题。工程师对于眼前的工作，往往都是以最后期限作为依据，例如：「什么时间为止，一定要开发出这个东西」、「在什么时间为止，一定要完成项目计划」等，而身为领导者的你，想必也是被交付了许多任务。但只以期限进度，做为工作的重点思考，是不行的。
一个好的领导者必须一边思考市场与顾客的问题，一边考虑各种状况、进行发言，并且采取行动。
换句话说，领导者要时常顾虑到一般工程师难以看到的最终顾客，也就是最终使用者。例如：「从顾客的观点来看，我们开发的商品必须是这样」、「市场正在变化，我们要改变开发方针」、「使用者应该希望能有这样的功能」、「为了能够让使用者用起来更便利，我们必须这样改良」。
时时以顾客为中心来思考问题，正是领导者应该扮演的角色。有很多时候，以工程师观点无法解决的事情，若从顾客的角度来看，就能够找出解决之道。因此，领导者如果了解顾客的意图，就能为部属解惑，打开他们的视野。
领导者与部属最大的不同在于，前者站在一个比较高的地方，俯瞰全局，看到下一步情势的发展；不应该单凭个人好恶来谈论事情，如果拥有顾客观点，你的发言将更有分量，也能使部属信服。（摘录整理自大泷令嗣／著「工程师，你如何出头？」第四章）
《作者简介》
大泷令嗣
出生于日本静冈县清水市，东北大学工学部应用物理学科毕业，加州大学圣地亚哥分校电子工程博士。
拥有25年组织人事顾问经验，并为500家以上日本及欧美企业提供顾问建议，近十年来专心致力于日本企业的全球化，成为代表日本的全球化顾问。
