原文作者：elanavaron
作家Susan Cain认为深层思考、敏感、在公共场合害羞的内向者常常被忽略，甚至是驳回，是因为我们的文化鼓励敏捷响应、快速谈话和善于表现的人。相较于喜欢一对一谈话的安静的劝说者，吸引整个房间的魅力型领导更可能被提升。外向者将自己的想法说出来，在会议中驱动决策，即便较为安静的同事可能有更好的主意。
仅仅因为外向者获得所有的注意力，并不意味着就应如此，Cain说，她曾是华尔街律师，后来开始研究什么使得内向者成功。她发现，游戏人生的人和他们喜欢看书的同事，都需要彼此才能够成功。在《安静：不停言语的社会中内向的力量》一书中，Cain自身作为一名内向者，解释了如何更好地认识人格上的差异，从而获得更有效的职业关系、更满意的员工和更好的公司绩效。
她还说，了解自己的内向者们可以学会一些战略，从而使自己的声音被听到和认出，而不至于觉得自己需要改变个性。我与Cain进行了一番谈话，关于外向型的商业文化如何影响IT，和内向者该如何成为更好的员工和领导者。
Elana Varon: 你认为美国文化是由外向者领导的，而内向者的价值并未被足够的重视。为什么这会是个问题呢？
Susan Cain:如果你感到你本质上的样子，与你的文化所期待的不一样，这会导致一定程度的自我危机。还会耗尽一个人的能量。你去学校读书、去组织工作，可是他们都希望你能更加外向。大多数人会试图服从。这意味着将消耗很多的能量，仅仅是为了过完这一天，而这些能量本可以用来做一些更有创造力的事情。
Elana Varon: 非技术人员经常抱怨，IT专业人员的沟通不良，过于注重技术细节、不懂业务。鉴于许多IT专业人士认为自己内向，你能解释外向者性格在此的匮乏吗？
Susan Cain:这样看待此问题能部分解释原因，但不完整。内向者倾向于深入思考，而不太会自发考虑到更大的局面。不过内向和外向者开始的时候常常互不理解。内向或外向这种分类方法，并不能作为缺乏情商的借口。
在我看来，互相的尊重和理解是一个很好的开端。内向的技术人员要说：“这个人是有价值的，我把自己的知识给他，是因为他能够比我更加广泛的方式来应用这一技术。”而那个商业人员也要尊重技术人员，因为他所仰仗的、可能不自知的深度和专注。
Elana Varon: 你描述了内向者小心翼翼地接近新的经验这种倾向。IT领导者常常要求更快地应用新技术，但是他们可能觉得自己的同事不明白IT多么复杂。这个例子是否能够说明，外向的文化并不重视这些慎重的声音呢？
Susan Cain:我认为是的。我们并不了解自己所处的这种赞扬成功者的文化的程度。因此当有人来说“你太慢了”的时候，他会觉得自己处于某种道德高地上。而内向的技术人员为了减少这种倾向，会花时间去解释，用生动的图画和故事来说明太快的后果。然后那些反对的商业领导才会真正坐下来倾听他们的声音。
我们开始于这样的文化偏见，而风险导向的人会担忧实际情况下，这种偏见难以逾越。所以“成功”的人认为自己是正确的，但这不意味着他们在未来也一直正确。因此，风险导向的人面临着更具创造性的挑战：我如何使这幅画更为生动？
Elana Varon: 在IT安全上这经常发生，因为不常常注意它会带来非常严重的后果。
Susan Cain:是的。我90年代在华尔街工作过，正是这些导致了2008年发生的金融危机。我记得律师指出风险，而银行家说“没有问题”。于是，这些风险花费了十年的时间才展现出来。
Elana Varon: 你认为是什么使得内向者脱颖而出成为领导呢？
Susan Cain: 其中之一是学会最大限度地使用他们的能力，而不是试图改变自己。你能不能真正有效地建立一对一联盟？那就去建立一些比其他人更好的一对一联盟。你是否善用社交媒体？就用你觉得舒适的方法来增加你的知名度。你是否会做全面彻底的准备？在你向公司汇报的时候好好准备，就像Steve Jobs那样。
另一方面，内向者需要找到自己能够伸展的地方，并稍微逼迫自己向前进，当然同时也要给自己需要的充电时间。如果你知道你将在接下来的三个小时内领导公司会议，你要确保三个小时后，你没有别的安排。充分尊重你的气质，将大大有助于避免精疲力尽，也能够在需要的时候让你真正延伸自己。
Elana Varon: 难道不是在累积经验的时候，学会这样做的吗？
Susan Cain:是的，但是个人仍然可以做很多事情，来更早地了解自己。最意想不到的人告诉我，他们之前从未这样想过，然后他们开始自由联想、联系那些使他们觉得不适的做事情的方法。这些人很多都是年长、有经验的人，只是在这个问题上，他们可能从未如此考虑过。
Elana Varon: 另一方面，你说内向者在开始的时候并不倾向于成为领导者。是不是经理传达出的信息表明，你要成为外向的人才能成功？
Susan Cain:这个问题很复杂。我为这本书做研究时，花了些时间在硅谷，在那里我一遍又一遍地，听到人们说他们听到这个信息被明确传达出来，而且对此感到不快。
不要要求人们成为他们并不是的那种人，要求他们延伸自己。我在书中谈论的我喜欢的一个管理框架，是心理学教授Brian Little对“自由特质协议”的概念。这个观点认为，我们所有人为了工作都必须延展自己的普通个性，不过我们要尊重并以此为荣，因为这样才能让别人充分了解我们自己的个性，我们也能了解别人。
这些问题不只是关于你是否该去参加公共演讲的课程。我认为这对每个人都是有意义的。现在，就像办公室布置一样，信息的传达更加微妙了。在硅谷，人们常常在嘈杂、敞开式办公室里工作，他们觉得必须戴上去噪耳机才能专心工作。重大决策必须在会议上作出，而人们却在会议结束之后想到最佳的方案。
心理学家Cameron Anderson和Gavin Kiduff的研究显示，言语表达出来更为自信的人并不一定有最好的主意；实际上这是随机的概率。因此，正确的问题是：好的，我的公司里全是安静的天才，那么该如何让他们最大程度地参与工作呢？我又如何听到他们最好的主意呢？
重新设计整间办公室也许并不现实，但还是有一些事情可做的，比如不再认为人们从家里来工作，或是走进会议室，然后关起门来是件不好的事情。我经常听到人们说，这件事情表示的其实是他们希望独处，完成自己的工作，而不是缺乏团队精神的表现。
Elana Varon: CIO经常要求与未来的IT领导者与其他团体紧密合作，从而了解他人和整个公司的流程。内向者如何处理这个任务呢？
Susan Cain:上司应该用一些战略性的方式，让这些人舒服地与陌生人相处。可能他给即将一起工作的每个人都发送一封邮件，然后你回复一封，一来一往就可以破冰。实际上，你可以用电子的方式开始很多的关系，而且这些关系在现实生活中很容易延伸。我也鼓励用随便的巧遇，来取代正式、策划好的会见。相反，让同样关心某项目的人一起合作是一种很有效的方法，这将很快在他们之间建立起真诚的联系。
Elana Varon: 如果你知道自己是内向者，为了职业生涯的发展，你应该在哪些方面更加注意呢？
Susan Cain:与你的上司形成一种能够坦诚谈论的关系，并找出你具体需要做些什么来达到目标。许多内向者等到正式的审查，然后听取他们经理当时要说的话。不过还是比这样更主动一些吧。安排一些后续会议，了解你的上司认为你哪里做得好，哪里未上轨道。然后，开放地听取他所提出的意见。
第二，对大多数内向者来说，吸引注意力并不是他们的强项，也不是他们的兴趣。这对他们来说很假。但是，这是一件必须要做的事情。看看周围有没有安静的方式，来吸引他人关注你所做伟大工作的关注，并提升自己的信用。如果你不喜欢在会议里向别人展示自己的专业，也许能通过网络来实现，很快人们会来找你寻求帮助。人们开始寻求你的专业知识，于是突然间整个世界都变了。
第三，许多内向者觉得公司政治很无趣。其实如果你不想，你也不必成为一个政治动物。你可以试着与那些真诚交往的人建立联盟。总是会有很多人围绕着有很大权力或很多信息资源的人，如果你与这些人成为朋友，那就再好不过了。
Elana Varon: 因为喜欢权威、或关系很广的人并不假吗？
Susan Cain:确实。而且，其实内向与外向者相互吸引。有管理学研究表明，最有效和快乐的团队是内向与外向者的组合。所以，很可能内向者会喜欢公司中某个外向的、人缘好的人。也许你要逼迫自己一下，才能与他共进午餐，而不是宅在办公室，不过如果你真的喜欢他，那这个逼迫就容易多了。
我采取同样的方法来与人社交。去参与一个行业会议时，你觉得自己需要与整个房间的人互动，不过实际上你宁愿去看牙医。无论你用一对一的谈话方式进行社交，还是你认为自己“只需要与三个想要保持联系的人搞好关系”，你都只需要这么做。不要期望拿回满手的名片，因为即使是世界上最外向的人，也没有那么多时间与所有人建立新的关系。
