原文作者:elanavaron
作家Susan Cain认为深层思考、敏感、在公共场合害羞的内向者常常被忽略,甚至是驳回,是因为我们的文化鼓励敏捷响应、快速谈话和善于表现的人。相较于喜欢一对一谈话的安静的劝说者,吸引整个房间的魅力型领导更可能被提升。外向者将自己的想法说出来,在会议中驱动决策,即便较为安静的同事可能有更好的主意。
仅仅因为外向者获得所有的注意力,并不意味着就应如此,Cain说,她曾是华尔街律师,后来开始研究什么使得内向者成功。她发现,游戏人生的人和他们喜欢看书的同事,都需要彼此才能够成功。在《安静:不停言语的社会中内向的力量》一书中,Cain自身作为一名内向者,解释了如何更好地认识人格上的差异,从而获得更有效的职业关系、更满意的员工和更好的公司绩效。
她还说,了解自己的内向者们可以学会一些战略,从而使自己的声音被听到和认出,而不至于觉得自己需要改变个性。我与Cain进行了一番谈话,关于外向型的商业文化如何影响IT,和内向者该如何成为更好的员工和领导者。
Elana Varon: 你认为美国文化是由外向者领导的,而内向者的价值并未被足够的重视。为什么这会是个问题呢?
Susan Cain:如果你感到你本质上的样子,与你的文化所期待的不一样,这会导致一定程度的自我危机。还会耗尽一个人的能量。你去学校读书、去组织工作,可是他们都希望你能更加外向。大多数人会试图服从。这意味着将消耗很多的能量,仅仅是为了过完这一天,而这些能量本可以用来做一些更有创造力的事情。
Elana Varon: 非技术人员经常抱怨,IT专业人员的沟通不良,过于注重技术细节、不懂业务。鉴于许多IT专业人士认为自己内向,你能解释外向者性格在此的匮乏吗?
Susan Cain:这样看待此问题能部分解释原因,但不完整。内向者倾向于深入思考,而不太会自发考虑到更大的局面。不过内向和外向者开始的时候常常互不理解。内向或外向这种分类方法,并不能作为缺乏情商的借口。
在我看来,互相的尊重和理解是一个很好的开端。内向的技术人员要说:“这个人是有价值的,我把自己的知识给他,是因为他能够比我更加广泛的方式来应用这一技术。”而那个商业人员也要尊重技术人员,因为他所仰仗的、可能不自知的深度和专注。
Elana Varon: 你描述了内向者小心翼翼地接近新的经验这种倾向。IT领导者常常要求更快地应用新技术,但是他们可能觉得自己的同事不明白IT多么复杂。这个例子是否能够说明,外向的文化并不重视这些慎重的声音呢?
Susan Cain:我认为是的。我们并不了解自己所处的这种赞扬成功者的文化的程度。因此当有人来说“你太慢了”的时候,他会觉得自己处于某种道德高地上。而内向的技术人员为了减少这种倾向,会花时间去解释,用生动的图画和故事来说明太快的后果。然后那些反对的商业领导才会真正坐下来倾听他们的声音。
我们开始于这样的文化偏见,而风险导向的人会担忧实际情况下,这种偏见难以逾越。所以“成功”的人认为自己是正确的,但这不意味着他们在未来也一直正确。因此,风险导向的人面临着更具创造性的挑战:我如何使这幅画更为生动?
Elana Varon: 在IT安全上这经常发生,因为不常常注意它会带来非常严重的后果。
Susan Cain:是的。我90年代在华尔街工作过,正是这些导致了2008年发生的金融危机。我记得律师指出风险,而银行家说“没有问题”。于是,这些风险花费了十年的时间才展现出来。
Elana Varon: 你认为是什么使得内向者脱颖而出成为领导呢?
Susan Cain: 其中之一是学会最大限度地使用他们的能力,而不是试图改变自己。你能不能真正有效地建立一对一联盟?那就去建立一些比其他人更好的一对一联盟。你是否善用社交媒体?就用你觉得舒适的方法来增加你的知名度。你是否会做全面彻底的准备?在你向公司汇报的时候好好准备,就像Steve Jobs那样。
另一方面,内向者需要找到自己能够伸展的地方,并稍微逼迫自己向前进,当然同时也要给自己需要的充电时间。如果你知道你将在接下来的三个小时内领导公司会议,你要确保三个小时后,你没有别的安排。充分尊重你的气质,将大大有助于避免精疲力尽,也能够在需要的时候让你真正延伸自己。
Elana Varon: 难道不是在累积经验的时候,学会这样做的吗?
Susan Cain:是的,但是个人仍然可以做很多事情,来更早地了解自己。最意想不到的人告诉我,他们之前从未这样想过,然后他们开始自由联想、联系那些使他们觉得不适的做事情的方法。这些人很多都是年长、有经验的人,只是在这个问题上,他们可能从未如此考虑过。
Elana Varon: 另一方面,你说内向者在开始的时候并不倾向于成为领导者。是不是经理传达出的信息表明,你要成为外向的人才能成功?
Susan Cain:这个问题很复杂。我为这本书做研究时,花了些时间在硅谷,在那里我一遍又一遍地,听到人们说他们听到这个信息被明确传达出来,而且对此感到不快。
不要要求人们成为他们并不是的那种人,要求他们延伸自己。我在书中谈论的我喜欢的一个管理框架,是心理学教授Brian Little对“自由特质协议”的概念。这个观点认为,我们所有人为了工作都必须延展自己的普通个性,不过我们要尊重并以此为荣,因为这样才能让别人充分了解我们自己的个性,我们也能了解别人。
这些问题不只是关于你是否该去参加公共演讲的课程。我认为这对每个人都是有意义的。现在,就像办公室布置一样,信息的传达更加微妙了。在硅谷,人们常常在嘈杂、敞开式办公室里工作,他们觉得必须戴上去噪耳机才能专心工作。重大决策必须在会议上作出,而人们却在会议结束之后想到最佳的方案。
心理学家Cameron Anderson和Gavin Kiduff的研究显示,言语表达出来更为自信的人并不一定有最好的主意;实际上这是随机的概率。因此,正确的问题是:好的,我的公司里全是安静的天才,那么该如何让他们最大程度地参与工作呢?我又如何听到他们最好的主意呢?
重新设计整间办公室也许并不现实,但还是有一些事情可做的,比如不再认为人们从家里来工作,或是走进会议室,然后关起门来是件不好的事情。我经常听到人们说,这件事情表示的其实是他们希望独处,完成自己的工作,而不是缺乏团队精神的表现。
Elana Varon: CIO经常要求与未来的IT领导者与其他团体紧密合作,从而了解他人和整个公司的流程。内向者如何处理这个任务呢?
Susan Cain:上司应该用一些战略性的方式,让这些人舒服地与陌生人相处。可能他给即将一起工作的每个人都发送一封邮件,然后你回复一封,一来一往就可以破冰。实际上,你可以用电子的方式开始很多的关系,而且这些关系在现实生活中很容易延伸。我也鼓励用随便的巧遇,来取代正式、策划好的会见。相反,让同样关心某项目的人一起合作是一种很有效的方法,这将很快在他们之间建立起真诚的联系。
Elana Varon: 如果你知道自己是内向者,为了职业生涯的发展,你应该在哪些方面更加注意呢?
Susan Cain:与你的上司形成一种能够坦诚谈论的关系,并找出你具体需要做些什么来达到目标。许多内向者等到正式的审查,然后听取他们经理当时要说的话。不过还是比这样更主动一些吧。安排一些后续会议,了解你的上司认为你哪里做得好,哪里未上轨道。然后,开放地听取他所提出的意见。
第二,对大多数内向者来说,吸引注意力并不是他们的强项,也不是他们的兴趣。这对他们来说很假。但是,这是一件必须要做的事情。看看周围有没有安静的方式,来吸引他人关注你所做伟大工作的关注,并提升自己的信用。如果你不喜欢在会议里向别人展示自己的专业,也许能通过网络来实现,很快人们会来找你寻求帮助。人们开始寻求你的专业知识,于是突然间整个世界都变了。
第三,许多内向者觉得公司政治很无趣。其实如果你不想,你也不必成为一个政治动物。你可以试着与那些真诚交往的人建立联盟。总是会有很多人围绕着有很大权力或很多信息资源的人,如果你与这些人成为朋友,那就再好不过了。
Elana Varon: 因为喜欢权威、或关系很广的人并不假吗?
Susan Cain:确实。而且,其实内向与外向者相互吸引。有管理学研究表明,最有效和快乐的团队是内向与外向者的组合。所以,很可能内向者会喜欢公司中某个外向的、人缘好的人。也许你要逼迫自己一下,才能与他共进午餐,而不是宅在办公室,不过如果你真的喜欢他,那这个逼迫就容易多了。
我采取同样的方法来与人社交。去参与一个行业会议时,你觉得自己需要与整个房间的人互动,不过实际上你宁愿去看牙医。无论你用一对一的谈话方式进行社交,还是你认为自己“只需要与三个想要保持联系的人搞好关系”,你都只需要这么做。不要期望拿回满手的名片,因为即使是世界上最外向的人,也没有那么多时间与所有人建立新的关系。