不懂带人，你就自己做到死

我接下来将要介绍的内容，是因应众多主管的需求而写。无论是演讲、研讨会或企业研修，每当我有机会接触企业的高层、管理者或主要干部时，总会看到许多人为了指导或培育下属而伤透脑筋。他们要不是觉得下属的表现无法尽如人意，要不就是觉得怎么教都教不会。

尤其是年纪较轻的主管，经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安。而资深的主管则深受自己和下属之间的年龄差距所苦。此外，无论是哪个年龄层的管理者，都有不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上。因为他们不够认真或缺乏干劲。我也看到不少主管因为怀疑下属的不成才也许是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。

各位认为下属之所以不成才，责任应该在负责指导的「主管」？还是负责学习的「下属」？如果从我接下来要介绍的「行为科学管理」的角度来看，二者都没有责任。这单纯只是因为负责教的人不知道怎么教而已。

目前有不少企业将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然无法让人满意。就连我也从来没有想过要教育下属培育人才。

在我还是个上班族时，第一次成为别人的主管，根本不知道自己应该做什么。我只是简单进行了二、三天的职前训练，就告诉新进员工「剩下的你们自己做，有不懂的来问」，之后就结束教育训练。

等到正式创业之后，我也只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为。完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说向他们说明我为什么要这么做，或这么做的意义何在。如果他们问我做不到的话该怎么办，我只会告诉他们就算熬夜也要做出来。这根本是典型的「无能主管」的作法。如果我是下属，应该早就辞职了吧！

而事情果然真的发生了。某一年夏天，一口气有十名员工要求离职。因为这件事，我才发现自己的管理有问题，之后在翻阅各种有关管理的文献时，才找到美国这套根据「行为分析学」发展出来的管理方法。

行为科学管理最大的特色，就是将重点放在人类的「行为」。公司的经营成果是来自于所有员工的「行为累积」，如果想要改变这样的结果，只能改变员工的「行为」。反过来说，只要能够改变员工的行为，就能够得到预期的结果。

以前大家都说一家公司八成的业绩，是由二成的员工创造出来的。也就是说，企业是由二成的「英才」和八成的「庸才」所组成的，而「行为科学管理」则能够将剩下的八成「庸才」培育成「英才」。只要运用本书磨练你的「教法」，就能够让这八成的「庸才」在短时间内明显成长。能够培育人才的人，才能够成为真正的领导者。

「教」之前必须知道的事

「无论怎么教，业绩就是毫无长进。」

「我明明教他了，他却怎么都做不好。」

这是为什么呢？

答案很简单，因为你的「教法」不适合对方。也就是说，你无法引导对方做出你希望他做的事。然而大部分的主管和资深员工都会认为，问题是出在下属或新进员工的「心」。 因为他们「被宠坏了，缺乏毅力」、「缺乏对工作的热情」或「得想办法改一改优柔寡断的个性」等。但是我必须说，只要你这么想，就很难解决问题。因为带人的关键是「行为」，而不是「心」！你没办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他的行为！

怎么教？ 以具体的语言指示或指导下属

如果你希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。

「真诚待客」、「确实做好」、「尽早提出」……这三项指示有什么共通之处呢？答案是，这三种说法都很含糊不清而且抽象。在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好，但是事实上却有不少主管说起话来模稜两可。 这么一来，下属根本不知道该怎么做。尤其是那些凭感觉就能够完成工作的优秀主管，更要注意这一点。

以「真诚待客」这句话为例，如果更具体地说成「务必以双手将商品交给顾客」或「之后看着顾客眼睛点头，保持三秒不动」，任谁听了都能做得到，也就没办法打混摸鱼。这么一来，就能够让客人觉得「这家店对待顾客真的很有诚意」。而「尽早提出」的「尽早」则会因为每个人的认知而异，所以一定要明确规定是「明天」、「星期一早上」还是「这个月月中」提出。

此外，主管也经常会做出类似「顾客至上」或「追求利益」等内容完全背道而驰的指示。这也是因为说法含糊不清的关系。听到这种指示的下属，会觉得你要求他「边走边跑」。当有人要求你做出「边走边跑」这种完全相反的动作时，你会怎么做？一般人会有两种反应。 一种是不走也不跑，也就是不采取行动。另外一种就是半走半跑，几乎不会有任何人非常有自信地「走」或「跑」。

无论是要教导或指示，每次仅限三件事

当我和活跃于大企业的优秀领导者谈话，或者观察他们的工作情形时，发现他们都有一项共通之处，那就是在指示或指导下属时绝不贪心。

人无法一次记住许多事。所以我认为每次最多只能提出三项具体的行为要求。如果下属负责的是业务工作，最多只能要求他「每天拜访四位客户」、「学习打招呼的方式」和「要记得拿公司简介给对方」。

抱怨下属工作不如预期的主管都是因为要求太多。他们不仅要求太多，有时甚至还会要求下属必须做到「提供等同世界顶级饭店的服务」或「成为全公司的业绩冠军」，而这根本是不可能的任务。

制作「不必做」清单

在传递讯息时，应该注意什么呢？一般来说，大家会先决定什么样的讯息须要优先传递，但我认为先决定什么样的讯息「最不须要」传递更是重要。主管的任务就是厘清什么是下属「不须要做的事」。请告诉你的下属「我要求的是业绩，为了达成业绩，请你做这些工作。而那些工作没有用，所以不须要做」。

如果以80／20法则，也就是「20％的员工创造80％的业绩」来说的话，前20％的员工都能够自然决定出「劣后顺序」。而剩下的80％则办不到。因此如果主管能够明确指示，就能够使80％的员工的行为更靠近前20％员工。如果能够制作与「必做」清单相反的「不必做」清单，来确认下属没有做不必要的工作，这才是最理想的做法。

不要相信「我懂了」这句话

当你教完下属或新进人员一件事时，你问对方：「听懂了吗？」他们应该会回答：「懂了。」在这看似理所当然的答案中，隐藏着很大的陷阱。因为就算他们回答你「懂了」，事实上有不少人就算没听懂也不好意思说「不懂」。或者他以为自己听懂了，事实上却理解错误，或是连自己究竟懂了没有都不知道。

我以前也是只要听到对方说「懂了」，就会以为他是真的懂，但是我错了。尽管你花了许多时间和工夫教导下属，但他如果还是不懂，你的指导工作就不算结束。因此只要你教完一件事，就一定要确认对方是真的了解或真的学会了。确认的方法有很多，我在此举出三种为例，各位可依照教导的内容或当时工作忙碌的程度来做选择。

1.请下属重复一次

只要你在开始指导前告知下属，最后你会要求他重复一次听到的内容，就能让下属更专心学习。如果是教授技术，可以请下属重复一次你示范的动作。

2.请下属交报告

请下属根据你指导的内容写出学习心得。这个方法虽然比重复一次更花时间也更费工夫，但是对下属而言，却是思考学习内容的机会，而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。只要设定及格标准，例如五项重点中只要写出四项就算及格。

3.让下属思考成功和失败的模式

让下属说明今后要如何在工作上运用所学。举例来说，你可以提出下列的问题。「你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功呢？」或「你认为如果使用这种方法会失败吗？」要尽可能请下属分别说明重点和理由，这么一来就可以让他们透过语言，表达「对成功的想象」和「不能做的事」，让「理解」在某种程度上向「能够做到」靠拢。

书籍资料

书名：不懂带人，你就自己做到死！：行为科学教你把身边的脑残变干才

作者：石田淳

石田淳

研究日本行为科学（分析）管理的第一人。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILL PM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。

作者曾前往美国，学习以科学方法分析人类行为的行为分析学和行为心理学。这个方法获得包括美国太空总署和波音公司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成绩。

返回日本后，作者将这个方法改进为「行为科学管理」。这个既科学且实用的管理方法，不讨论任何精神理论，而是将焦点集中于人的「行为」，在短时间内，便能让公司内八成的员工从「庸才」摇身一变成为「英才」，大受企业主和第一线的主管欢迎。目前，作者除了担任日本各大企业的顾问，协助解决人才培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。企业界之外，作者还活跃于教育和体育界。截至目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。

本书将石田式的「教法」加以整理汇集，书中介绍了基本的人才培育方法，这些都是根据行为科学管理和石田本人的亲身经验所创造出来的。

其他的作品还有以组织管理为主题的《原来这样做才有效》、《想辞职？再等一年！》（Magazine House）、《组织大幅改变的「最大报酬」》（日本能率协会管理中心）和《超级下属管理学》（Index Communications），以及自我管理的畅销指南《绝对做得到的持续术》、《超级实践力》（三笠书房）和《用行为科学改变人生》（Forest出版）等书。