人品好比工作能力好还重要

有句谚语：「to be good 比to do good 重要。」工作能力强但人品不足的人，就是所谓的「to do good」。想在工作上获得一定成就，或许「to do good」就已足够；但若想更上一层楼，就必须追求「to be good」。

当上主管后，连上厕所的样子都有人会注意？

工作守则不是给主管的，是给只把工作当工作的人看的？

当上主管后，要认清人品好比工作能力好还要重要？

当上主管，更不能骂人？

岩田松雄被公认为日本新一代最传奇、最平民、也最成功的领导者典范，在美体小铺及星巴克担任CEO时，曾创下所向披靡的业绩和满意度。他主张只要磨练，「平凡的人也能成为领导者」。

要小心「工作能力强，但人品不佳」的部属

领导者该如何评价部属？这里介绍一个简单易懂的方法。

先以工作表现「好」和「不好」做为横轴，人品(亦即个性)「好」和「不好」

做为纵轴，画出一个矩阵图。

这样会形成「工作表现好，人品好」、「人品好，但工作表现稍差」、「工作表现好，但人品不佳」、「工作表现不好，人品也不好」四个区块。

领导者最喜欢的部属当然是「工作表现好，人品也好」。那么，其次是哪一种呢？或许有人认为「人品好，但工作表现稍差」对上司而言有些困扰，但其实未必。

因为，只要找出他擅长的部分让他发挥即可。也就是仍有教育的可能。

然而，最令人头痛的是「工作表现好，但人品不佳」的部属。

这种部属会说：「我只要拿出成绩来，你就没话说了吧！」但他们欠缺协调性，也不听从领导者的指示，常破坏团队的和协。不过，他们在工作上倒是表现很好，而且很会自我吹嘘。尤其要注意的是口口声声说是为了公司，却在背后善于算计、只知自保的人。

这种部属值得给予他很高的评价，或拔擢他升迁吗？答案是NO。或许可以交付某种程度的任务给他，但绝对不能赋予他太大的权力。因为他们会为周遭的人带来困扰。

当然，若针对业绩，可以给他适当的考核或提高奖金，但绝对不可以让他有所升迁。也就是说，可以给他金钱奖励，但不能赋予他更多地位。

在组织中，地位愈高的人，其「人格(品德)方面的能力」应更重于「技术方面的能力」。也也是我理想中的领导者形象。

人品不好的人，本来就不应该领导太多部属。组织里反倒是需要即使技术稍嫌不足，但具有良好人格和品德的人才。部属「愿意追随」的领导者正是这种人。

若想晋升高位，就应提高品德

有句谚语：「to be good 比to do good 重要。」工作能力强但人品不足的人，就是所谓的「to do good」。

想在工作上获得一定成就，或许「to do good」就已足够；但若想更上一层楼，就必须追求「to be good」。

例如，单纯把工作完成就已经是「to do good」，但星巴克真正需要的是具有良好的品格操守，能够了解星巴克的文化，而且发自内心将工作做好的员工，这才是「to be good」。

重视现场、重视人才、重视企业文化的人，才能够真正做好事情。否则，无法成为星巴克的优秀员工。因此，教育了解公司文化的人才有意义，这样一来便可让他们更接近「to be good」。

即使眼前的技术仍有不足之处，但是之后可以透过教育训练而学会。不断支持员工有所成长的，就是领导者的使命。

达到「to be good」之后，就不再需要工作守则。自然而然即可完成星巴克所交付的任务。

反过来说，身为领导者对于想更上一层楼的下属，务必请他们想象一下前述的矩阵图。想想看自己属于哪一个区块、属于哪一种人。

单是提高技术水平，毕竟有一定的限度。更应该培养的是人品。因此，提升品格操守与道德修养是非常重要的。

大企业或跨国集团都有非常严密的组织结构。虽然也有例外，但是这些企业大多经过数十年的竞争与人才筛选，能力不足或行为异常的人早已被淘汰殆尽。

而且，最后能够晋升到上位者几乎都是道德操守优良的人。

大家一定常听到公司的社长说，从来没有想到自己会成为社长。他们大多是历经了重重难关、吃过不少苦头的人。

而且，通常都不是自己想要坐上这个位置，而是由周遭人推举而成为社长。这才是理想的领导者形象。