你有没有试过说服其他人去做对他们有利、对你有利、对项目团队或公司有利、对他们的家人或你的家人有利，甚至对全世界都有利的事......但没有成功？
或许你的出发点是好的，也有确切事实支持你的观点；或许你还给大家设定完成期限、提供奖励，甚至规定罚则。尽了一切努力，他们就是不为所动。
这个经验并不愉快，而且同样情况不断重演。对成千上万像你这般聪明、体贴又极富创意的人来说，即使你们是对的，譬如拥有绝佳构想、鼓舞人心的目标，或是立意良善等等，也无法使他人动摇。
如果你是经理，你无法在团队中激发火花；如果你是销售人员，你无法达成大笔交易；如果你有家庭，你无法让另一半或子女同意想法；就算你拥有让世界变好的革命性构想，也无法让别人好好听你说。
如果你是这种人，代表你影响他人的方法没有用。你的愿景并没有启发他们，他们也不愿意和你拥有共同目标。大部分的人通常不会因为受到激励，就去做你要求他们做的事情；他们感受不到你的急迫性，便先处理自己的要务和急事，又或许有其他原因，所以他们决定拒绝你的构想。
为打破藩篱，你需要与其他人建立强大的连结，使他们听从你的建议。你满脑子想着：
「我该怎么做才能让主管......」
「我该怎么做才能让团队......」
「我该怎么做才能让客户......」
「我该怎么做才能让伙伴......」
「我该怎么做才能让孩子......」
「我该怎么做才能让面试官......」
这些是非连结影响力的例子，全都不管用。
非连结影响力乍看之下相当有道理，毕竟你得把事情完成，重要工作在危急存亡之秋，评估情况后需要弥补不足和修正错误。也许项目团队正在做愚蠢的决定，也许上司需要为项目拨更多经费，也许女儿正跟某个不合适的对象交往，也许另一半没有坚守家庭预算等等。
不过，如果你光是把影响力想成「我要让大家照我的意思做事」，其实只是降低自己的影响力而已，因为你把打算要影响的人视为可控制的目标、对象或物件，而没有试着倾听对方的心声。对方会立即看清这点，就算现在暂时顺从你，之后也会厌烦。
许多商学院和专家都会教你这样说服别人，但如果把目标放得更远、需要的是长期对你忠诚的伙伴，这个方法就会失败。我们说个故事来解释为什么，先提醒一下这个教训可能会让你很惊讶：
史考特在某大型全球医疗保健公司担任经理，今天参加策略性外部会议。史考特与掌管部门的副总裁马可斯合作多年，关系深厚。马可斯很看重史考特的才智、商业敏锐度及坦率直言，认为史考特是团队里的「诚实中介」(honest broker)，建言总是理性公正。
当天会议中，有人提出关于新进员工的重要议题，马可斯很快做出决定，并要求团队讨论下一个议题。
史考特大声说：「等一下，我们可以先检视这项决定吗？有很多细节。」
「不，」马可斯说，「我们往下一个议题。」
史考特知道马可斯错了。新进员工的分配，会对马可斯团队的绩效表现产生重大影响，当中有些关键问题需要权衡和讨论。史考特和马可斯之前发想了一个有趣的项目，而马可斯刚刚的决定恐让项目窒碍难行。
史考特接下来谨慎措辞。「但是马可斯，」史考特以平缓恭敬的语气说道，「我想大家应该都同意为了整体组织的利益，我们还需要讨论一些重要议题。」
马可斯坚决回说：「史考特，我已经决定了。」
史考特很疑惑，他知道自己是对的，不是要找麻烦或得到称赞，只是希望阻止马可斯做出可能伤害团队的决定。在场没有其他人发言，史考特认为稍后马可斯会感谢他的坦诚，并由他来决定。
因此史考特接着说：「我了解，但我认为有帮助的做法是......」
马可斯严厉地打断他的话，「够了，我们继续下一个议题......」
史考特感到错愕，觉得马可斯不重视与尊重他，他只是想做对的事，也有知识和专业技术支持自己的想法。史考特沮丧地向后靠，双臂环抱胸前。他很生气，马可斯一副独裁者的样子，鲁莽决定怎么处理复杂议题，还粗鲁地打断他的话。史考特不会将情绪表现出来，但他确实不爽。他待会要去找马可斯谈这件事。
这种情况令人不悦，而且可能还会再恶化。歧见可能导致紧密的团队关系破裂，甚至使史考特这样的高绩效员工考虑离职。
重点来了，把事情搞砸的人其实不是马可斯，而是史考特。
大脑里的「盲点」
史考特是理性又懂得尊重的经理，他试着提出合理的论点，却换来上司的粗暴对待，为什么反而指责他？
因为史考特错了，他切断自己与马可斯之间的连结。「我要怎么做才能让马可斯听我的建议？」史考特的重点完全摆在自己，无法与马可斯有共鸣，他被困在自己的盲点中。
想象你在高速公路开车，透过挡风玻璃、车子内外后照镜察看四周，路上没车，于是切换至隔壁车道。下一秒，你感受到一股重击，还听见金属撞击的声响。发现擦撞到后方的机车骑士时你吓到了。从你的观点来看，机车骑士是「突然冒出来」，但事实上，他一直都在后头，只是你没看见他，因为你没有看到自己的盲点。
这个例子跟影响力有什么关系？其实，大脑不只在开车时有盲点，在企图发挥影响力时也有盲点。因此，就像在变换车道时，没去检查视线死角有没有车的驾驶一样，被自我观点蒙蔽时，我们就会面临危险。
用非连结影响力与人沟通时，我们很容易被困在自己的象牙塔。你把自己的立场、论点和目的看得很清楚，但如果要试着影响别人，你需要从他们的角度沟通。你必须清楚检视对方的立场、论点和目的，如果没办法看清楚，就无法了解他们处境。对你来说，这些人就是隐形的，如同前述的机车骑士。
回过头来看看史考特，他被自己困住，完全站在自己的立场表达看法，因此，当他面对马可斯的处境时，大脑就产生盲点了。
史考特后来确实跟马可斯谈了，不过情况没有朝着史考特的期望发展。史考特期望马可斯道歉，但马可斯关上门后，简洁地说了句：「坐下。」接着开始猛烈抨击史考特。
「我提示得这么明显，你却视而不见，」马可斯说，「你知道我尊重你的意见，知道我通常不会打断你的话，知道我不会骤下决定，所以你应该要了解我做事一定有原因。」原来，高层准备进行重整，重整行动会影响到史考特的同侪和团队，事情还没完全定案，因此高层必须暂时保密直至最终决议产生为止。马可斯知道讨论新进员工的问题会让他陷入道德两难，因为紧要关头他可能必须说谎。
「你一直针对这件事施压，我很火大，」马可斯说，「但我知道那是你的作风，而且通常也会让我觉得很感激。不过你后来生气而且不理我，我很失望，那样很不成熟。」三个月后，史考特的绩效评核报告上，除了一贯的极佳评分和评论之外，也首次出现负面评价：「然而，有时当史考特无法随心所欲地行事时，很容易有不成熟和急躁的举动。」
史考特在会议中犯下大错，他无视马可斯给的紧急暗示，反而相当笃定自己是对的，只问自己：「我要怎么阻止马可斯这么做？」完全忽略了真正的问题：「为什么马可斯要这么做？」
结果，史考特亲手破坏了他与马可斯为团队所构想的创新项目，造成永远难以弥补的裂痕。这种错误并不罕见，事实上，只要从自己的角度出发处理事情，几乎都会犯下这种错误。你所忽略的重要线索会使你无法影响他人。
另一个重点是，即使出发点是对的，也同样可能犯错。请留意，史考特不是因为自私或忽略团队利益所以搞砸，他不断挑战马可斯其实需要许多勇气。一切只是因为史考特太自以为是了。
讽刺的是，就算出于善意，还是可能让好人做出错误的决定。善意会扩大人们的盲点，致力做对的事情时，你会轻易相信自己一定是对的，而忽略别人告诉你的讯息。更糟糕的是，自以为是的心态会鼓励人仰赖策略、手腕和操纵方式，以获得对方立即的顺从。换句话说，善意常使人产生某种理智和情绪上的懈怠与疏忽。我们的崇高思想会让我们不去花时间了解他人处境和原因。由于笃定自己想要的是最好的，因此盲目相信自己立意良善，继续向前推进。我们确信自己不需要了解或聆听更多人的意见，也认为没有其他选择和替代方案，自己的计划是唯一选择，也是最棒的。同时也证明，不择手段达成目的是正当之举，结果我们几乎都错了。
假使我们没有错呢？不重要，一样会输。
因为就算我们想要的选择对大家都好，其他人也不想被迫接受。他们想要与我们共事合作，得到重视，但不想受我们控制。如果为了达到目的而胁迫他们，或许当下能让他们就范，但之后会开始愤怒......并将事情传开。
有些人告诉我们，打从对方看似在听他们说话，到笨拙地开始说服时，他们多半能感受到氛围开始改变。你诱使他们降低戒心，而你的目的愈来愈明显时，他们也会愈来愈防备。「嘿，乔，多年不见，和你聊聊很高兴，我们之前很愉快对吧？我看你在工作上满顺利的，好巧喔，我刚好想看看你们公司有没有职缺......。」
即便你的方法比较巧妙，他们还是会察觉到：「好吧，刚开始你关心我，到后来一直在讲自己，接下来又打算逼我去做我不想做的事。」他们如果知道在你的世界里他们只是道具，而非活生生的人，他们会觉得沮丧气馁。
许多专家建议的操纵式影响，最大问题在于其技巧通常以社会科学实验为主，人们遵从指示后实验会停止评估，彷彿没有副作用一样。然而真实生活还包含了人际关系网络，你的名声会从原本的生活圈传出去。真实世界中不会有孤立的互动，你所做的任何事都可能长久影响你的人际关系和声誉。
从他人立场出发才能突破盲点
你需要在纷扰的世界里争取人们注意，运用一些技巧让人们听你说话不是什么坏事。不过，一旦他们开始听了，你就不能欺骗他们。他们如果发现你只站在自己的立场，而没有为他们着想时，他们只会在必要范围内和你合作，不会更进一步。下次你还需要他们的时候，他们不会出现。
要打动人心并赢得人们的长期支持，你不能对他们施加压力，必须停止推销，停止聚焦在让他们照你的意思做事，也不能耍花招欺骗他们。
相反地，你要用巧妙的方式影响他们，看见他们的理想，使他们的理想也成为你理想的一部分，所以他们必须和你合作，以达成他们自己想要的成果... .那表示，你得从他们的立场出发。这是建立长期忠诚、达成重大目标的祕密。以下举例说明。查普曼(Giselle Chapman)想成为药厂业务代表，但每次面试都被刷下来。
查普曼问为什么没被录取，每次得到的回答都一样：「经理属意的人选，要在制药产业有至少两年工作经验。」
她接着问：「两年的工作经验很重要吗？」
面试官回答：「有经验的药厂业务代表比较有机会见到医师，医师是我们的关键客户。想要了解医院办公室的环境、懂得如何与有影响力的人对话和建立关系，进而见到医师，需要花点时间。」
查普曼回：「谢谢。」
几天后，查普曼进入某医院，并搭乘电梯到顶楼。她从顶楼开始往下走，逐层逐间办公室询问：「我可不可以和负责药品采购的人谈话？」对方大多表示可以，其中有些负责人是医师。查普曼跟那些医师说：「我想询问您满意哪些服务，哪些地方应该要改进，服务才能更好。」
查普曼接下来又参加一次面试，面试接近尾声时，她问道：「为什么我不是最佳人选？有什么原因吗？」招募经理再次表示，查普曼缺乏实务经验。
查普曼问：「如果我能进入医疗单位与医师见面，你是不是对员工训练体系有充分信心，帮助我可以在这行有更好的发展？」
招募经理回答：「当然。」他们有业界最好的训练计划。查普曼又说：「上周我见了你的十位客户，想知道我发现什么吗？」「什么？」招募经理问道。查普曼说：「上周我见了十家医疗集团的医师，搜集了一些资料，找出他们需要但医药公司并未提供的服务，你有兴趣了解吗？」招募经理说：「你在没代表公司、没有名片的情况下，还能跟医师见面？如果是真的，别走，马上来这里上班，不然你下次就会跑去对手的公司面试了。」查普曼受雇于必治妥施贵(Bristol-Myers Squibb)公司，是当时主要的药厂之一。查普曼成为公司的头号业务代表，后来还自行成立顾问公司。几乎没有求职者跟查普曼一样，能为自己和面试官设想和达成目标，因而赢得在医药界的第一份工作。她从自己的立场(聪明又正面积极，想得到此工作)出发，转向面试官的处境(需要能见到医师，并得知对方需求的人才)。查普曼的做法吸引面试官的注意，还提供宝贵信息，终于获得理想工作。
我们并不是指连结影响力得来全不费工夫，事实上，要做到查普曼所做的事需要下苦功。
你要超越「哪种方法适合我」的问题，进一步思索「哪种方法适合每个人」。也就是说，要专注于所有人的长期利益，而非你本人的短期胜利。（本文摘录自《洞悉人心，发挥真正影响力》第一章）
书籍介绍
书名：洞悉人心，发挥真正影响力
作者：马克．葛斯登
马克．葛斯登（Mark Goulston）医学博士
企业心理谘商顾问、衷心领导力（Heartfelt Leadership）组织联合创办人暨董事长。著作包括《先倾听就能说服任何人》（Just Listen）、《摆脱自我惯性》（Get Out of Your Own Way），以及《摆脱你的工作坏习惯》（Get Out of Your Own Way at Work）。
葛斯登也为新闻版权授权商「论坛媒体服务」（Tribune Media Services）撰写职涯专栏；为商业杂志《高速企业》（Fast Company）、商业科技新闻网站《商业内幕》（Business Insider）、新闻网站《赫芬顿邮报》（Huffington Post）和《今日心理学》（Psychology Today）杂志等网站，撰写部落格文章。文章刊登于各大媒体，包括《华尔街日报》（The Wall Street Journal）、《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《财星》（Fortune）杂志、《新闻周刊》（Newsweek）、美国有线电视新闻网（ＣＮＮ）、国家公共广播电台（ＮＰＲ）和福斯新闻（Fox News）。现居洛杉矶。
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