苏君阳,北京师范大学教育学部教授,博士生导师,教育学博士,主要从事教育政策、教育督导研究。
摘 要：大学教授到中小学兼任校长是提升中小学办学品质的积极尝试。2015 年笔者受聘担任北京市某薄弱初中校的校长。为赋能该所学校的发展,在办学中确立与推行了学生利益是学校根本利益的理念,积极推进学校文化的重塑,让每一个人对学校发展都能够产生积极的、好的影响。尝试把大学精神与教育资源引入学校,促进教师课堂教学改革的自主探索。在实践中积极推进权变式的领导与管理,注重提升自己的决策力与保障执行能力。全面推进学校组织士气管理,让教师能够感受到自我与学校发展上的变化。薄弱学校改进需面对诸多消极不确定性因素,对任一因素管控不利都可能会前功尽弃,甚至会导致改革的夭折。
关键词：教授校长;薄弱中学;学生利益;权变领导;组织士气
虽然不是每位教师都能成为教育家,但他一定要有成为教育家的情怀,要如陶行知先生所言:“敢探未发明的新理”,“敢入未开化的边疆”。这正是我以大学教授身份入职中学担任校长的真实写照。
1996年与2000年我先后攻读了教育经济与管理专业硕士研究生以及教育基本原理专业博士研究生,自2003年博士毕业后至今一直在北京师范大学教育管理学院工作,主要从事教育政策学、教育行政学、教育管理学、教育督导与评价课程教学以及校长培训工作,并主持和参与了多项学校改进、干部领导力提升以及品牌学校打造的相关课题研究以及项目工作,积累了比较丰富的学校管理方面的理论知识。客观而言,我对中小学办学与管理的实际情况有一定的了解,并且也知道什么样的管理才是好的管理,什么样的教学是好的教学。也许是教育情怀的驱使,也许是知识能动性的召唤,当我出现在中小学课堂以及校园的时候,时常会产生一种走上讲台、走上校长管理岗位的冲动,或许这就是我对教育的热爱,我的教育情怀所在。
2015年,北京市某区为推进区域教育质量整体再上一个新的台阶,采取了诸多改革措施,其中之一就是聘请北京师范大学教授到某所薄弱中学兼任校长。这个机会要来临的时候,我反复追问自己适不适合到中学去任职校长,自己能否把这所学校办好?最终,在多年形成的教育情怀的驱使下,也出于将自己的教育思想和理念付诸于实践,接受实践检验的考虑,我克服了畏怯与不自信,做出了参加应聘校长职位的决定。从大学“跨界”到中学,从教授“跨界”到校长,教育对象、教育思维、教育方式等都不一样了,那么,一名大学教授如何赋能一所薄弱中学的发展?这首先需要我对学校进行深入的调研,并结合自己多年来对教育的研究和思考,梳理出“如何当薄弱学校校长”的整体思路。
我所任职的是一所薄弱初中学校,学校每年只招收四个班级,每个班级的人数在40人左右,每年招生总人数最多超不过180人,其中很大一部分学生是外来务工人员的子女。外来务工人员子女因不能在北京参加高考,读完初二后都将会转回其户籍所在地就读高中。因此,初三一般只有两个班级。在调研中我了解到这所学校曾有过辉煌的历史,鼎盛时期中考成绩曾位列全区的前三甲,后由于受种种因素影响,学校的发展开始走下坡路,到2015年我到学校任职时期中考成绩已经跌落到全区的倒数第三名。学生在平时的一些测验与抽考中,单科不及格率高达50%以上。办学质量下滑导致学生规模大幅度减少,学校也出现了较为严重的超编问题,教师的怨气高,因此,学校整体的士气比较低落。学校在校风建设、教学质量、师资队伍建设等方面面临着诸多困难与挑战。
在大学做研究期间,我经常到中小学去参观、考察、做项目,对中小学教育、教学、管理以及校长工作有很多直观的了解。但这些了解多停留在表面上,以前曾困扰过我的一些问题在赴任前也一直没有得到很好的回答与破解,包括:(1)学校办学章程包括哪些内容?学校办学是否严格地遵守了章程要求?(2)校务委员会是由哪些人员组成的?校长在主持校务会过程中将会遇到哪些困难与问题?校长是如何解决的?(3)这所学校有明确的办学理念吗?如果有的话是否得到了践行?践行的结果如何?(4)学校教代会是由哪些人员组成的?哪些事情需交由教代会讨论通过?
带着这些问题,赴任前我对自己做校长工作提出了以下几个方面要求:第一,要严格按照教育规律来办这所学校。第二,在没有很好地了解这所学校之前,不能轻易地提出自己的办学理念与想法。第三,在办学过程中一定要尊重、理解教师与学生,在工作中要多听教师、学生的意见与想法。同时,也为自己制订了入职工作计划与要求:一是和学校干部、教师与学生进行座谈,了解学校现实发展的基本状况。二是深入到课堂中去听课,了解学校的课堂教学状况。三是严格要求自己做干部、教师的表率。四是给教师做讲座,改进他们的教育教学观念。
作为“跨界”而来的校长,我对自己任职这所薄弱学校设定了一个目标:让这学校的教师工作有成就感,学生有获得感;培养一些教师成为区内的名师,将一些课程打造成为区内甚至是北京市的品牌课程;为学校未来的发展奠定良好的理念与制度基础,让其能够形成团结、进步、积极向上、富有朝气的学校组织文化。
在调研学校期间,听到介绍最多的就是这所学校的一位老校长曾被国家授予很高荣誉,还有许多在区委区政府重要岗位上工作的杰出校友;到了学校后,又了解到该校鼎盛时期曾培养出了很多当地优秀的、杰出的人才。为了更好地激励教师,提升学校的整体士气,我在校务工作会议上提出拟建优秀校友事迹长廊的想法,也得到了学校干部的认可(后因学校任期有变化这一想法并未实现)。此外,学校干部教师还经常提到几名在读的调皮捣蛋、学业不良的学生,在学校中被称为“四人团”,吃饭、下课都在一起,很少和其他人交往;他们行为叛逆,上课不听讲、趴桌睡觉、随便讲话、在厕所里吸烟,对班级的破坏作用是可以想象的。这两类人对学校的发展皆有重要的影响。
实际上,无论是哪类人,都可能对学校发展产生重要影响,有好的影响,也有坏的影响。当一个人加入学校组织后,就会开始用自己的行动书写学校的历史。其中,有的人在书写学校的成功史,而有的人则是书写学校的失败史。学校教育的一个很重要的目的就是让人们去书写成功史,即“让每一个人对学校的发展能够产生积极的、好的影响,而不是坏的影响。”我请书法教师用毛笔写好这句话,并制作成牌匾挂在学校大门正对面的办公楼上,这样每个老师和学生走进校园,一抬头都能看到这句话。我想,当师生员工抬头看到牌匾,如果能深刻领会这句话的意涵,并以此作为警示与鞭策的话,就会约束自己的行为,期望自己成为学校成功史的书写者。如果学校中的每一个人都能做学校成功史的书写者,那么,学校就必然会形成一种积极向上的组织文化,学校发展所面临的问题也就会迎刃而解。
自从接任校长以后,我就一直在思考:这所学校应该培养学生什么样的品质?客观而言,一个人的成功与发展所需要的优秀品质都是学校应该培养的,但是,对这所薄弱学校而言,有些品质的培养是迫在眉睫的,如遵守规则、讲文明、懂礼貌等。一所学校如果不能成功地解决其在当下发展中所面临的问题而去解决其他问题,那么学校的发展就可能成为天方夜谭。关于这一问题我思考了很久,后来我想,要调动教师的智慧对学生需要培养的品质进行提炼。为此,我针对教师做了关于学校精神的问卷调研,发现这所学校在辉煌时期曾经形成了“不怕吃苦、肯于奉献”的精神,后来这种精神逐渐消失了。我在全校的教师大会上将调研结果进行了反馈与讲解,并对学校应该培养学生什么样的品质进行阐释。一周后,一位英语教师在班级教室墙壁上张贴了我讲的学生发展中应具备的几种品质——善问、好学、坚韧、责任。
学校办学的过程就是对一个人的潜能不断开发与释放的过程,不仅包括学生,也包括干部与教师。教育者的一项重要使命就是尽可能地发掘每个学生的潜能,而校长应该在学校组织内部打造一种向善、生长的文化,激发全体干部与教师用行动来唤醒每一个孩子沉睡的梦想与心灵。
1.给予学生最大的鼓励与支持
6岁至18岁是一个人成长与发展的重要阶段,人在这一阶段所接受的教育对其成长与发展具有奠基性的影响,他们在这一教育阶段接受什么水平的教育直接决定着其将来会接受什么样的高等教育。对绝大多数学生而言,基础教育阶段的学业并非都是一帆风顺的,学业失败时有发生,严重的还可能出现辍学、失学等问题。德国教育家第斯多惠认为:“教学的艺术不在于传授本领,而在于激励、唤醒和鼓舞。”青少年儿童遭遇学业失败以后,最需要得到教师和家长的鼓励、支持与帮助,而不是否定、批评与打击。然而,受功利主义教育的影响,鼓励与支持对一个学业失败的学生而言是非常稀缺的情感资源,因为这需要教育者付出较高的成本与代价。对学习存在问题的青少年儿童而言,如果教师与家长能够及时给予他们恰当的帮助与支持,那么,学业失败很多都是暂时的,而不是永久性的。因此,作为教育者,应该以正确的态度面对基础教育阶段青少年儿童的学业失败问题,而不是轻易放弃任何一个学业失败的学生。青少年儿童在成长与发展过程中具有很大的潜能与可塑性,一个真正的教育者不应落入功利主义教育的窠臼,而是要对学生保有足够的耐心、爱心与信心,并对他们的学习提供有效的支持与帮助,终有一天他们会从学业失败中走出来。
2.学生利益和教师利益冲突了该怎么解决
一个“怪”现象:我去这所学校工作以后,每天上班时总发现学生围着大门口站着,而校园内却空无一人。在一次开校务会的时候,我问起此事,为什么学生到校后不能进校园,而是围站在学校大门口?学校干部说,我们规定学生是七点半到校,学校七点半才开大门。我说为什么不早点把大门打开,学生进教室学习一会儿不是很好?该干部说怕进校园后无老师看管可能出现安全问题。我说老师不能提前半个小时来吗?干部说学校规定老师是七点半才上班。
我一想教师不提前来学校也对,因为学校规定七点半教师才上班,但转念一想,让那么多来得早的学生在校门口站着,不能进入校园又是一个大问题。况且,学校大门直接对着马路,马路上来往车辆很多,一旦学生在校门口打闹很容易出现安全问题。因此,无论如何都要解决学生来得早而不能进校园的问题。
如何解决这个问题呢?平时教师都按时上班,如果因为学生早到就强制性地要求班主任提前上班是很难行得通的,说服动员也很难起到什么作用。于是我要求实行干部轮流提前上班制度和学生值周制度。在经过一周的努力推进后,学校大门终于提前打开了。
任何一个组织都可能产生利益纷争与冲突问题,学校组织也不例外。学校有干部、教师与学生三类群体,在学校组织内部也存在三种基本利益——干部利益、教师利益与学生利益。这三类群体的利益并非在任何时候都是一致的,当三者之间产生冲突时,应该以何者的利益为重呢?这是一个校长在办学过程中需要思考的重要问题。学校的办学目的是培养更多的、更好的人才,因此,学校的根本利益应该是学生利益。一所学校只有把学生利益放在最重要的位置,才能把学校办好。
大学教授到中小学办学,最重要的不是带来大学的资源,而是要把大学精神引入中小学,用大学精神照亮中小学校园。那么,什么是大学精神?大学精神又该如何照亮中小学校园?大学精神是反映大学的历史传统、文化品位、办学理念、特征面貌的一种精神文化形态,是被大学教师和学生一致认同的一种价值观念体系和群体意识。惟其常新,才有活力;惟其承担,才有魂魄。学界对大学精神的解读多种多样,但大都认同创新、自主精神、责任担当是大学精神的重要内容。苏轼曾言:夫欲善其事,必先知其当然,至不惧,而徐徐图之。因此,我在任职校长后,并没有一蹴而就地将我所理解的大学精神不加筛选地一股脑加诸于学校和教职员工身上,而是有针对性地选择了创新、自主性、责任担当等内容,将之与提升课堂教学质量这一衡量学校教育质量水平的关键指标结合起来,希望通过创新教师的教学观念、教学思维,培养教师的自主性,从而突破课堂教学质量的难点痛点。这也是我在任职前对自己提出的深入课堂、提升教师的教育教学观念水平要求的一种回应。
1.触动和引领教师自主改进教学观念
这所学校的师资队伍力量比较弱,具有高级职称的教师只有4人,其中3人都不在教学一线,其余绝大多数教师的职称为中级。在深入课堂后,我发现大多数教师的教学观念仍然比较保守陈旧,教学方式依然比较传统,效率不高。所以要用什么办法转变教师的教学观念与教学方式便成为我必须要解决的问题。薄弱学校教师教学观念的转变不能靠说教,更不能靠强制性要求,只能靠榜样示范的力量,引进优秀教师言传身教,并做好长期推动的制度准备,才能真正触动和引领薄弱学校教师自觉改进课堂教学观念。此时,正好学校书记说区里有一位语文特级教师刚退休,她的教学理念与教学方式都很好,我说那能不能想办法把这个老师返聘过来,或者先请这位老师给全校语文老师上一节示范课,其他学科老师可以自愿参加。书记出面与这位老师联系后,事情很快就促成了。这位特级教师的教学理念的确很先进,课上对学生所传递的情感也非常值得我们学校教师学习。之后经过观察我发现特级教师的示范课对学校一些语文教师教学的确发挥了一定的引领作用。
此外,大学和中小学合作(U-S合作)可以促进教师的专业发展。一方面,中小学要培养一支教学水平高、有研究能力的高素质教师队伍;另一方面,大学教师期望深入中小学,促进其理论的创新。因此,在了解到北师大一位老师想找一所学校做北京市教师专业能力提升方面的课题后,我觉得这一课题对改进这所学校教师的课堂教学会很有帮助,就将这个项目引进到学校。与该项目合作的是一位物理老师,这位老师比较有个性,平时不太愿意与同事合作,但其与北师大老师在项目中的合作却很好。通过与北师大老师的项目合作,她的教学能力也得到了一定程度的提升,课堂教学也得到了相应的改进。
2.改进和培养学生思维方式与自主管理能力
思维决定行为,与创新密不可分,它涉及所有的认知或智力活动,探索与发现事物的内部本质联系和规律性,属于认识过程的高级阶段。因此,在发现学生在学习过程中很多问题不能解决是因为他们思考问题的方式不对后,我请了一位北师大硕士研究生给学生开设如何正确思维的课程,让学生掌握正确的思维方式。课程仅开设了一个学期,但仍起到了积极的作用。一些学生解决与思考问题的思维方式发生了变化,部分教师也主动卷入到思维导图的课堂教学中。该校一位比较年轻的生物学老师非常善于学习,他得知北师大研究生开设思维课程后,在自己课堂上也开始注重对学生思维的培养,将思维导图运用到自己的课堂教学中。后期我去听了这位老师的课,发现他的课堂的确有了新的起色。可以看出,思维课程的开设对创新师生思维、提升教学质量无疑是一种有效的措施。
通过一段时间的观察后,我还发现这所学校学生的自主管理能力不强,学习劲头不足,学业上存在的问题过多。如果领导干部和普通教师能切实承担起责任,发挥担当精神,下沉到教师中间,走进学生中间,无疑会更进一步地提升教师的教学积极性和学生的自我管理能力。这同时也是改进薄弱学校校风以及课堂教学质量的题中应有之义。在这一理念指导下,我在这所学校采取了领导包班、教师包生的制度。这所学校的学生规模在三四百人左右,初一、初二年级各四个班,初三年级两个班,每个班40人左右;而教师则有70多人,生师比在6∶1左右;学校有一个书记、一个校长与一个副校长。每个校级干部包一个年级,每一个教师包6名左右的学生。干部包班主要是协助年级组长与班主任做好年级组、班级工作以及个别学生的问题;教师包生主要负责学生的生活指导、心理辅导与学业咨询问题。
薄弱学校有其自身的特点,需要遵循其发展规律进行渐进式改革,不可操之过急。因此,在推进学校教学改革时,我始终提醒自己注意两点:第一,不能推行强制性的植入式改革,这种改革不符合教师专业成长规律,也不符合课堂教学改革的基本要求。第二,推进的改革不能太多、太快,否则可能会引起教师们强烈的抵制心理。因此,我在这所学校推进的改革多属于浸润式的,基本上不会让教师产生较大的心理负担与冲击感,同时,也使改革处于可控的范围之内。
学校管理首先需要协调与处理好内部的关系问题,尤其是关键人物之间的关系以及关键人物与群体之间的关系。因此,学校管理学实际上是一门协调关键人物之间及其与群体之间关系的学问。如果管理者不能协调处理好这些关系,那么,哪怕是正当性行为与举措也难以产生积极的价值与预期收益。关键人物包括制度中关键人物、任务中关键人物与事件中关键人物三种类型。制度中关键人物即为学校的校级干部、中层干部,他们掌握着制度赋予的公共权力,对学校工作的开展具有不同程度的决定性影响;任务中关键人物是指在任务执行过程中具有关键影响的除中层干部、校级干部以外的人,其是针对具体任务而言的;事件中的关键人物是指在非任务执行过程中对某一事件产生关键影响的人物。无论是哪种关键人物,都需要校长在管理过程中给予重点关注,并处理好与他们之间的关系。
决策力是校长领导力的核心,没有好的决策力,学校的发展就很容易产生方向上的问题,同时,校长权威也难以得到提升,甚至还可能产生整个学校组织的不作为。但校长若想办好学,仅仅依靠提升自己的决策力是不够的,还必须要有较强的保障学校决策有效执行的能力,亦即执行保障力。执行保障力与执行力不同,执行力是一种亲为能力,而执行保障力则是一种保障执行得以有效进行的能力。根据校长决策力与执行保障力水平的不同,可以将校长划分为四种类型:第一种是决策力高、执行保障力高;第二种是决策力高、执行保障力低;第三种是决策力低、执行保障力高;第四种是决策力低、执行保障力低。优秀校长属于第一种类型,这部分人在校长群体中只占很小的比例;而大多数校长都属于第二种或第三种类型,第四种类型往往也占较低的比例。执行保障力不仅与校长的个人特质有关,也与需要完成的任务、执行任务的主体以及执行组织的文化有关。对于学者型校长而言,多属于第二种类型,这种类型的校长需要有执行力高的副职领导的支持,否则很可能就会使学校发展陷入政令不同、有令不行的状态之中。因此,大学教授到薄弱中小学去任职校长,如果没有执行保障力,尤其是得不到副职领导与学校中层干部支持的话,也很难使得一所学校的办学得到较大的起色。
在任职校长前,我已经掌握了一些领导与管理的理念与理论,诸如分布式领导、变革型领导以及权变管理、参与式管理与民主管理等。这几种领导与管理方式,在我任校长期间基本上都用到过,但基于对学校管理活动实践的动态性理解,我更强调权变式领导与管理。因为不论是教育教学,还是管理实践总是处于动态变化之中,而且,面对学校中每一个有自己想法与鲜活特征的干部、教师以及学生,宜在制度性要求之外,采取权变性的理念与办法。
在我任职期间,学校的重大决策都是在校务委员会上做出来的。如,涉及教职员工切身利益的绩效工资分配方案、职称晋升制度等都先由校务委员会讨论通过,然后交由教职工代表大会表决。我在学校内部不仅推行了民主管理,也针对一些问题实施了集中性管理;不仅实施了分布式领导,也针对一些领域实施了垂直式领导。究竟应该实施哪种领导方式,主要是与面对事务的性质有关。在行政事务领域中主要采取的是科层式领导,在专业事务领域中主要采取是分布式领导。在参加学校的一些专业活动时,我会有意淡化校长身份,以一个普通教师的身份与教师们进行对话与交流,充分尊重教师的专业自主权。因此,我表达的意见对于教师而言仅仅是参考性的与指导性的,而不是强制他们接受的意见。
一个人的管理风格一旦形成后很难发生改变。在不同组织中适用的领导与管理方式是不同的,在同一组织不同的情境中所适用的领导与管理方式也是不同的。这既是我的一种理论认识与设想,也是我在这所学校担任校长的深刻体验。
凝聚力高的组织会让组织成员有较强的归属感、尊严感、自豪感,因此,薄弱学校改进首先需要提升组织凝聚力。学校组织文化的改进与组织士气的提升是组织凝聚力的基础。提升组织士气的做法是多种多样的,如派任能够让教师产生信服的、有威望的校长,大力改善学校的办公环境与条件,引进高水平的师资力量等。但需要指出的是,这些做法对学校组织士气提升所产生的影响常常都是短期性的,而不是长久的。如若让学校组织能够长久地保持积极向上的高昂士气,一定要让教师能够看到在校长的领导下学校所发生的积极变化,尤其是教师专业成长与学生学业成绩方面的变化。此外,还需要对学校先前所实施的被教师认为不公正的、缺少激励的制度加以改进,能够让教师有比较高的公平感,能够让他们看到自身以及学校发展的希望。在薄弱学校改进过程中存在着诸多不确定性因素,并且,任何一个消极的不确定性因素如果不能够加以及时地、合理地控制,其所产生的破坏性影响可能会不断扩大甚至会导致改革的失败与夭折。因此,在薄弱学校改进过程中做好不确定性因素的风险控制与管理是非常必要的,这不仅需要校长具有高超的推进变革管理的智慧,同时,也需要政府部门能够为校长改革做好后盾并给予强有力的支持。
本文来源于《教师发展研究》2023年第2期，29-34页。著作权归原作者所有，若转载请注明出处。
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微信编辑：陈思
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