第四章 多谋善断的校长决策力2
校长的主要职能是决策，其决策要正确科学，最重要的一个方面就是多谋善断。
“多谋”是“善断”的基础，“多谋”的最终落脚点是“善断”。
要体现“多谋”，要求校长一方面要广泛收集信息。要了解上情，吃透下情，对决策信息的收集、整理和处理是校长进行决策的基础和前提。
另一方面要集思广益。唐太宗问魏征：“历史上的国君，为什么有的明智，有的昏庸？”魏征回答说：“兼听则明，偏信则暗。”作为校长，最可怕的是在决策的时候听不到不同的声音。因此，校长要有从谏如流、广纳贤言的雅量和气魄，在决策的时候，要广泛听取不同意见，要鼓励教职工提出不同的看法。
“三人行，必有我师焉”，对不清楚的地方，闹不懂的方面，还要不耻下问，虚心求教，这样既能体现对教职工的尊重，实现真正意义上的民主决策，又能获取更多有价值的信息，综合出对决策有益的建议，从而帮助校长作出正确的决策。
校长“多谋”，还要求校长在面对重大对策的时候，要冷静下来，对手头的信息和情况，对听到的各方面的意见和建议，进行认真梳理，仔细分析，精心谋划，许多决策的失误，就是因为对问题的分析不够，对决策事项的谋划不到位。
校长有了“多谋”，还必须做到“善断”，“善断”是最能彰显校长决策水平的环节。
怎样才能做到“善断”呢？
1.要突出重点
校长决策不能事无巨细、平均用力，要集中心思和精力放在重大决策上，不能因琐屑的事情而干扰校长对全局的把握和决策。比如，办学思想的定位是校长首先面临并将贯穿学校管理始终的一个重要决策，校长就不能把决策仅仅停留在其他鸡毛蒜皮上，而对学校的整体发展没有主见，缺乏考虑。再如，学校工作千头万绪，要做到忙而不乱，井然有序，校长通过兴规矩，建制度，实行“制度治校”，这是校长决策的又一个重要方面，校长必须投入更多的精力和心血。
2.要把握时机
一般情况下，决策要快刀斩乱麻，雷厉风行，敢于决断，“当断不断，反受其乱”。因为机会稍纵即逝、优柔寡断、患得患失是一个领导的致命弱点。
三国时期的袁绍，实力在诸侯中最强，被公认为最有实力、最有机会问鼎天下。他的麾下，谋士如云，战将如林，然而由于袁绍“多谋少决”，致使官渡一战，败于曹操之手。康熙被称为“明君”，就在于他能审时度势，敢于决断。他八岁登基，之后他当机立断，除鳌拜、削三藩、平叛葛尔丹、收复台湾，奠定了“千古一帝”的地位。
当然，并不是所有决策都要立即决断，有的决策太过于迅速，还没等时机成熟，就贸然作出，就可能因时间仓促，而造成决策失误较多。
前些年一些九年制义务学校，看到外地有学校办小班、建校中校便盲目决策，从教职员工手上借资，从社会上融资，从银行贷款，在校园内隔围墙、建楼房，本是一校，却一校两制，后来政策不允许，学校从此背上沉重的负担。如果校长面对这类情况等一等，缓一缓，拖一拖，等政策明了再做决策，对学校发展岂不更好！
就像高尔夫球手讲究挥杆速度才能让球漂亮进洞一样，有时放慢速度能够使决策更为优化，更为科学。
美国前总统杜鲁门，他认为对决策时机的把握与决策本身一样重要，他坚持对可那些可以拖到明天的决策，决不在今天做。他觉得，有的决策时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论，就可能面对更多的选择，就可以在事情真相更明朗的情况下，或者在事物朝好的方面转变的背景下做出更好的决定。
所以，决策不能追求速度，要因事而宜，该快则快，该慢则慢，该先则先，该后则后，要把握好决策的时机，要控制好决策的进程。
3.要敢于独断
有个成语叫“独断专行”，意思是行事专断，不考虑别人的意见，完全按照自己的意见办。这里讲的“独断”，不是“独断专行”，而是更高境界的决断。
更高境界的决断，既要听多数人的意见，又要体现最后的决断应是一个人、而不是由多数人作出的。
一些成功的管理学家认为，在做决策时，有30%的成功把握，就要考虑去做；有50%的成功把握，就要着手去做，有70%的成功把握，就要下决心去做；有100%的成功把握，就一定不要去做。因为100%有绝对把握的事情，既然你知道绝对有把握成功，别人早就动手去做了。
日本仓敷编织公司董事长大原总一郎的父亲经常这样教导他：“要办一项新事业，十个人中有一两个人赞成就可以开始；五个人赞成就已经迟了一步；七八个人赞成就已经太晚了。”
美国前总统林肯上任不久，便提出了一个重要法案，并将十多个幕僚召集在一起研究，大家七言八语，意见很不统一。林肯在听取了他们的意见后，认为自己所提的决策是正确的，在最后决策的时候，他不顾大家一致的反对，仍然固执己见。他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”
林肯这种敢于决断，并不是独断专行，而是在经过深思熟虑后，很有智慧地作出的一种判断，很自信地作出的一种决断，体现的是一种敢于负责、勇于承担的精神，反映的是一种力排众议、果断利落的作风，彰显的是一种准确拿捏、胜算在胸的风范。
联想到一代伟人、改革开放的总设计师小平同志，当时提出“一国两制”，建深圳特区，尽管不少人担心这些决策是否可行，尽管仍有人表示反对，但小平同志说：“就这么定了。”现在香港回归十多年了，深圳特区成为了改革开放的窗口城市，发生了翻天覆地的变化。事实雄辩地证明，当时小平同志的“独断”何其英明。
○决策不是拍脑袋，决策程序很严密
不管是重大决策，还是一般决策，不管是大决策，还是小决策，一般都要经过判明问题、明确目标、拟订方案、权衡选择、有效执行、追踪反馈六个程序。
1.判明问题
西方哲学史上有一个很著名的故事。
有一天，罗素问大哲学家穆尔：“谁是你最好的学生？”穆尔毫不犹豫地回答道：“维特根斯坦。”“为什么？”“因为，在我所有的学生中，只有他一个人在听课时总是流露出迷茫的神色，老师有一大堆问题问我。”后来维特根斯坦的名气超过了罗素。一次，有人问维特根斯坦：“罗素为什么落伍了？”他回答说：“因为他没有问题了。”
解读这个经典故事，我们会发现，问题对一个人的成长与发展是多么的重要。事实上，问题不仅对人的成长至关重要，对于校长的决策，同样至关重要。
几乎所有决策都是从发现问题开始的，问题是决策的逻辑起点，没有问题，就没有决策。
亚里士多德说：“人的思考探索和工作常常是在产生疑虑、发现问题之后才开始的。”
决策的目的就是解决已经发生了或者未来可能发生的问题。只有发现了问题，才会去想办法解决问题，想办法解决问题的过程就是决策的过程。
找出问题后，紧接着就是分析问题了，分析问题是科学决策的关键一步，许多决策的失误，就是对问题分析不够造成的。
比如教师的教风出现了一些问题：有的教师无故缺课，有的教师不认真备案，还有的教师在作业批改上走过场。针对这些问题，校长就要分析：校长有没有要求到位？教学常规管理制度是否一以贯之执行？对教师工作积极性调动的机制是否完善？教师的工作态度是否受到社会消极因素的影响？教师有没有校外兼职，或者搞经商、做生意？发现问题并分析清楚原因后，就要决策出相应的措施，以彻底扭转教风。
2.明确目标
决策目标是制定和实施决策的基础，是校长决策行为程序的关键。
没有明确、清晰的决策目标，决策就根本无法进行下去。
第二次世界大战期间，英国在运输军用物资时动用了大量商船，但是，商船常常遭到敌人飞机的轰炸，为了解决这一问题，军队长官根据士兵的建议，在商船上武装了高射炮。高射炮装备好了，命中率却很低，这时就有人，包括军队长官和部分士兵开始怀疑商船装备高射炮的意义了。
军队长官就可以想一想，你的决策目标是什么？是打中飞机还是保护商船？很显然，决策目标是保护商船。商船上所装的高射炮打中飞机的命中率虽然很低，但高射炮的火力使得德国人的飞机不敢靠近商船，从而实现了保护商船的目标，你的决策目标已经达到了，这还有什么动摇和怀疑的呢？
所以，校长在明确决策目标后，就应该围绕目标进行决策，围绕目标进行宣传动员，围绕目标进行组织实施。不管遇到什么情况和挫折，都应该坚定不移，坚持不懈。
3.拟订方案
在判明问题，明确目标后，接着就是寻找解决问题的可供选择方案。寻求解决问题的备选方案的过程就是一个具有创造性的过程。在这一过程，校长必须拓展思维，开动脑筋，充分发挥自己的想象力，以排列更多的备选方案，可供选择的方案越多，解决问题的办法和措施就更完善。
4.权衡选择
决策是什么？决策就是一门权衡利弊的艺术。“两利相权取其重，两害相权取其轻。”
在企业界，决策有“优质”、“高利”、“快速”三个因子，聪明的权衡与选择，都是取其两个，忽略一个。你选择高利、快速，就必须放弃优质；你选择优质、高利，凡是就必须放弃快速，等我有时间再慢慢给你做；你选择“优质”、“快速”，那么利润空间就有限。
校长对拟定方案进行选择，实际上就是对决策目标的理解、对形势的判断、对利弊的权衡。校长在选择备选方案时，要依靠经验、直觉、别人的建议，对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性进行比较，最后作出决断。
5.有效执行
权衡出最佳方案，决策还没有结束。校长还必须使方案付诸实施，一个优秀的校长必须具备两种能力：一是作出决策的能力，二是化决策为有效执行的能力。
决策全面投入执行，并不是大功告成，也并不代表决策活动的完结，任何一项决策，都不可能达到完美无瑕的境地，肯定会有一些考虑不周全的地方，肯定会出现一些意想不到的情况，还肯定会遇到一些执行障碍，这就要求校长要有胆识、有勇气、有智慧去完善、修订决策方案，采取强而有力的措施推进决策的实施。
6.追踪反馈
追踪是决策方案付诸实施后，对各方面情况的严密监视和管理，随时掌握执行趋势是否跟目标相一致，及时察觉和识别出现的问题，以做到早发现、早诊断、早调整、早补救。反馈是有效追踪的前提，是实施追踪的可行办法，为了能够及时了解实施决策的真实情况，校长必须建立起灵活、畅通、高效的信息沟通和反馈机制。
比如，前面提到的学校教风出现问题，校长有针对性地作出系列决策，如加强师德师风教风建设，强化思想政治工作，完善教学常规管理制度，开展学生评课、教师评课活动，对教学环节进行认真检查等。这之后，校长就要通过调研、检查、监督等形式，全方位追踪这些决策的落实情况，并从学生、家长等方面获取信息和反馈意见，看决策是否有效执行，是否达到预期效果，是否需要进一步改进和完善，这样决策的程序才完整而有意义。
○选择自己该做的决策
学校工作头绪千万条，大小事务一线穿，是不是所有事项都需要由校长做出决策呢？比如：办公室纸张没有了，该由办公室主任还是由校长决定买还是不买？新参加工作的教师要安排住宿，该由分管后勤副校长安排还是由校长亲自安排？一语文教师请了一段时间病假，调课由教务处负责还是由校长负责？
要回答这些问题，我们先看看康熙帝是怎样做决策的。有一则资料介绍，康熙帝当了一辈子皇帝，很少自己做决策。当大臣们奏上一件事情，要康熙拿主意的时候，他总会说：“嗯，我知道了。”大臣便追着问：“皇上您说怎么办？”康熙说：“我不说怎么办，你说怎么办？”康熙当了60年皇帝，90%的决策都是他的臣子帮他做的。他有一个观念：你是做皇帝的，总揽全国一切，所有事情都要经过你决定，那矛盾就势必特别集中。
由此看来，学校的决策不应都由校长来做。
哪些决策该由校长来作，哪些决策该由其他同志来做，要想弄清这些问题，就必须明白校长在决策中所处的位置和所扮演的角色。
1.完全的他人决策
并非学校所有事情都由校长决策，一些具体事情应该由分管校长、中层干部去决策。这类决策多属于程序化决策，其对策的事项都是相对简单的、重复发生的、有章可循的问题，依据过去的模式、设定的程序、相应的规则和政策决策即可。
2.需知情的他人决策
有的决策虽属单方面、程序化的，但牵涉到全局或者影响面较大，校长应了解情况、知晓决策的内容，以便做到心中有数，并能够做好应变的准备，但最终由班子其他成员拍板。
3.有意引导的他人决策
为了调动学校班子成员的积极性，充分发挥他们的主观能动性，并体现“用人不疑，疑人不用，充分授权”的原则，各自分管工作的决策由相应的班子成员来实施。但为了实现校长的某些意图，保证班子成员的决策都能指向于学校发展的共同愿望，校长可以委婉地提出自己的意见供决策人参考，并通过一定方式加以引导让决策人能够自觉接受。
4.民主协商决策
为充分发扬民主，集思广益，校长就决策的问题充分听取班子成员，教职员工代表，各方面人士的意见与建议，在此民主协商的基础上达成共识并做出决策。这类决策大多属于非程序化决策，所涉及的问题都是较为复杂、耗时伤脑、事前没有遇到过，并关系到学校生存、发展的重大战略问题。
5.事后告之的自我决策
很多时候情况紧急，来不及集体研究，或者按制度规定，校长可以自行决策，用不着事先征求他人意见，校长就可以现场拍板，当即作出决策，但决策作出后，要在适当的时候向班子成员和教职工通报情况，作出必要的解释。
6.强制的自我决策
为了强化校长权威，推进关键性工作，治理一些错综复杂的问题，收拾比较烂的摊子，校长必须相机行事，果断地作出带有强制性的决策，并采取强而有力的措施加以执行。这种强制的自我决策不是盲目的，也不是校长耍权威，更不是自以为是、我行我素，而是在瞄准问题的基础上，狠下猛药、重拳出击，并让工作效果检验决策的正确，让大家信服。
7.集体决策
作为校长，决策并不是你一个人的事，在许多情况下，决策要由学校整个集体作出，也就是由学校的教职工提出决策方案，共同进行评价，最终达成共识。校长只以主持人身份出现，既不对教职工施加任何压力，也不以各种借口强迫教职工执行他的意见。集体决策的优点是，既可以避免校长独断专行，又可以转嫁矛盾，还可以弥补校长个人决策知识和经验的不足，更重要的是让教职工参与学校管理，可以增强他们的主人翁意识。
大家看过电视剧《刘老根》，山庄里的大小事起初都是由刘老根一个人说了算，当乡长提出一些无理要求时，刘老根不知怎样应对才好，只好一躲了之。后来在他人的授意下，山庄成立了董事会，面对乡长的无理要求，刘老根再也用不着躲了，而是很得体地解释说：“现在不是我一个人说了算，这个问题，要由董事会决定。”
明白了校长在决策中的位置，便知道了哪些决策该由自己来作，哪些决策该由他人来作，哪些决策该由集体来作。但不管怎样，作为校长，都要有能力驾驶整个决策过程。
○危机决策，更显本色
危机无处不在，危机是不可能完全避免的。不管是社会其他领域，还是在我们的学校里，作为学校里的危机，主要包括各种自然灾害，突发的公共卫生事件以及一些偶发的安全稳定事故。
当危机来临的时候，校长的决策至关重要。
在各种危机面前，校长及时做出科学的决策，将危机及时处理，并将其危害控制到最低程度，是校长工作的一个重要方面，也是对新时期校长所提出的一个严峻挑战。
正常的情况下，校长能够清醒头脑，做出科学的决策。而在危机四伏的状态下，一些校长有可能方寸大乱，慌了阵脚。因此，校长所具备的危机决策能力，也就成了衡量其能力高低的重要尺度。
校长面对危机，能够做到科学决策，就应该明白危机决策的特点。
1．危机的突发性，决定了决策的果断性
无章可循的各种危机，总是通过偶然的形式出现，令人难以预料，让人措手不及，因此，校长必须在有限的时间里，以有限的信息和资源为基础，镇定自若，快速反应，果断行动，及时控制情绪，防止事态扩大。
2．危机的双重性，决定了决策的科学性
危机并不仅仅意味着危机，它还包含着转机和契机。校长要充分认识危机的双重性，在危机面前不能悲观失望，偃旗息鼓，垂头丧气，要冷静分析局势，因“危”利导，做出科学决策，以发挥危机的积极作用，有效遏制危机的消极作用，变危机为良机，变危机为转机。
3．危机的不确定性，决定了决策的权变性
危机发生后，其发展趋势有可能渐强，有可能渐弱，还有可能变得十分复杂，不好控制，这种不确定性，就要求校长要善于审时度势，洞察一切，要根据不断变化的情况，做出相应的决策。
校长在对危机决策时，除了掌握其特点外，还必须懂得危机决策所遵循的原则。
1．快速反应原则
一旦危机发生，校长就应及时启动相应预案，迅速成立危机处理小组，并第一时间赶赴现场，全方位搜索信息，全方位掌握情况，全力以赴地进行决策和处理，高效率和日夜工作是做到快速反应的不可缺少的条件。
2．责任承担原则
不管危机有多严重，也不管危机的直接责任者是谁，校长作为学校的统帅，当危机袭来时，就应该态度诚恳，敢于担当，主动承担，不应推卸责任，一味责怪。只有如此，才能赢得教职工的谅解和理解，也才能求得上下的帮助与支持，更才能众志成城，和衷共济，更快的收拾残局，扭转败局，东山再起。
3．客观真实原则
对危机不能遮不能掩，不能捂不能盖，不能封锁消息，不能瞒报谎报，不能漏报不报，要本着实事求是，如实上报，如实宣传，如实反映真相，以保证上级主管部门了解真实情况，并采取相应的措施，同时保证公众的知情权，避免一些误传谣传。当危机发生时，人们更加关注的是正在发生什么、为什么会发生、下一步会怎么样等问题，如果不能了解这些情况，就会使人们产生焦虑、想入非非和惊慌不已，一些谣言制造者也会炮制出各种版本的“真相”。
4．协调配合原则
除了学校班子成员、中层干部要分工协作，各司其职、各尽其责外，还要及时同公安、消防、卫生、防疫、安监等部门取得联系，请求他们配合支援，共同应对危机。根据事态的发展程度，还要向学校所在地的党委、政府作好汇报，以获得指挥的高度统一和各方面力量的凝聚。
5．攻心为上原则
涉及到人员伤亡的突发安全事故，受害的一方可能怨气冲天，情绪极不稳定，面对校长的可能是一片谩骂和指责，这时校长不能以怒制怒，以怨对怨，而应该将心比心，以心换心，采用恰当的心理情谊疏导策略，以真心换真心，以真情换真情。
6．标本兼治原则
危机决策，不能只停留在表面现象，更不能只顾眼前，要采取一切可能的措施和办法，迅速地找出事件的症结，既着眼于思考治“标”之策，又着眼于谋求治“本”之道；既着眼于当前危机的应对和处理，又着眼于学校形象的弥补与塑造；既着眼于所发生危机事件的原因分析，又着眼于对相应危机的有效防范，未雨绸缪。
7．打破常规原则
危机事件扑朔迷离，犹如战场瞬息万变。因此在危机决策时，要因人、因地、因事制宜，打破正常的思维模式和行事程序，灵活机动处置，富有创意决策。事实证明，校长在信息有限、情况紧急的情况下，采用反常规的决策方式，或者在对决策后果及风险分析的基础上，进行冒险决策，往往更能控制危机的发展。
○让你的决策充满智慧
校长最重要的工作是决策，决策既是劳神费时的事，又是校长最难处理好，最受关注的事。校长的决策不是想当然，也不是一时兴起，更不是简单的拍脑袋，决策需要头脑，需要技巧，需要智慧。
如何让自己的决策充满智慧？下面的几个方面可以为大家提供一些启发和帮助。
1.不做决策也是一种决策
是不是校长对所有事情都要做出决策呢？
我们不妨先看看管理大师是怎样认识的，彼得.杜拉克说：“有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策。”德鲁克也认为，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。
再看看艾森豪威尔将军是怎样做的。
诺曼底登陆之前，有一位军官对艾森豪威尔说：“我们要登陆，将军你看可不可以？”艾森豪威尔没有作出任何表示，只是用商量的语气问道：“你为什么要登陆呢？”军官回答说：“为了从敌人后方进攻。”艾森豪威尔又问：“为什么要从敌人后方进攻呢？”军官说：“这样阻力最小。”“阻力最小又有什么好处？”“阻力最小，将士伤亡就最小。”这时，艾森豪威尔才说：“你不是已经知道决定的理由了？为什么还要我来作出决定呢？”军官赶紧立正回答：“明白！将军！我去了。”
在校长的管理实践活动中，有时会遇到一些事情，对于这些事情，只需顺其自然，不需要校长采取措施和任何行动，这些事情也会正常地发展下去，这就用不着去做决策，用不着去干预。还有一些时候，所遇到的管理问题，会让校长感到头痛心烦，但这些问题不碍大局，不影响学校发展，属于并不重要的问题，那么，校长同样用不着去干预，去决策。
对于有的问题和现象，校长若不及时采取行动，就有可能恶化或者朝不利的方向发展，这时校长要果断行动，迅速决策。
打一个比方，这就像病人不做手术，病症就会消失或者不至于恶化，这就不需手术，如果不及时手术，病症就会加剧，危及生命，就要立即实施手术。
很多校长不明白这个道理，他们遇事不分大小，不分轻重，都要去干预，去决策，这样既会承担一些风险，又会让自己工作很累，还会让其他同志养成一种依赖习惯。
要知道，校长的不做决策，也是一种决策，有时还是一种更好的决策。一所学校任何事情总是需要校长去匆匆做决策的话，这样的学校绝对不是一所好学校。
2.学会利用“外脑”进行决策
随着社会的发展与进步，人们对决策的科学性要求越来越高，而个人的能力和智慧毕竟是有限的，再高明的决策者也很难掌握决策的全部规律。
一个人在路灯下找钥匙，过路人问：你的钥匙能不能肯定就落在这盏路灯的下面呢?找钥匙的人回答说：“在漆黑的夜晚这是唯一有亮光可供我寻找的地方。”
这则小故事形象地告诉我们，认识的有限性决定了决策的局限性，这就要求我们校长，在做重大决策时，如果仅凭内脑还不够时，就必须借助他人的力量，学会利用“外脑决策”，在各个领域，用外脑补内脑，用众脑补首脑，正成为一种惯例。
校长在利用“外脑”进行决策时，要把握以下几个问题。
一是自己做决策。“外脑”仅提供的是决策建议，起的是出谋划策的作用，最终方案的选择，最后的决断，还在于校长自己。
二是自己负责任。“外脑”不是管家，而是谋士，对决策的后果不负任何责任，决策出了问题只能由校长负责。
三是不要“有病不投医”。有的校长面对学校的一些重大决策，在拿不定主意时，不是积极主动地借助于“外脑”，而是自己硬撑着盲目决策，担心借助“外脑”决策后，怕别人觉得自己能力不行。
四是不要“无病乱投医”。“外脑”的作用体现在“内脑”所无力解决的问题上，如果“内脑”能够解决，不管大小事项的决策都去借助“外脑”，则既不能充分发挥校长的主观能动性，又会增加许多管理成本，还有可能出现无所适从、事与愿违的情况。
3.要避免情绪化决策
情绪是一种反应，它有很多表现形式，比如高兴、伤心、兴奋、惊讶、愤怒、沮丧等。校长在这些情绪化状态下去做决策，可能会出现决策失误，即或没有大的失误，也很难做到科学决策。
孙武在《孙子兵法》中说：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战，合于利而动，不合于利而止。”
校长在决策的时候，要用理智战胜情绪，不能被理智所左右，不能一怒之下定决策，一喜之下做决断。
