提问:作为经理,和作为总监(总监大多是经理的经理),从管理的角度来看,有什么不同?也许你可以举出很多。我想从管“人”,而不是管“事”的角度列举一条,那就是:信息传递的方式,截然不同。员工管理自己,通过体内沟通机制,大脑下发指令给双手,信息传递没有损耗;经理管理员工,通过体外沟通机制,大脑影响别人的大脑,信息传递损耗严重。你在说一只猫,员工可能理解成老虎;你在说凤凰,员工可能理解成一只鸡。那总监,也就是经理的经理呢?你可以努力提高,总监到经理之间的信息传递不失真,但对于经理到员工之间的信息传递,你几乎完全是失控的。如果作为经理,你有种拳头打在棉花上的无力感,那么作为总监,你感受到的,就是无力感的平方。所以,很多经理成长为总监后开始意识到,那种和兄弟们一起冲锋陷阵的单层管理,已经不够了。你必须学会“隔层管理”。而隔层管理的基础,就是放权。但是刚一放,就乱。不行、不行,收回来。再一管,就死。“一放就乱,一管就死”,这是每个单层经理,成为隔层总监,必须迈过去的一道坎。怎么办?送你六字真言:抓大、放小、管细。1. 抓大。抓大的意思就是:只管大事。那大事又是什么呢?① 定“跳一跳”勾得着的业绩目标,并将实现业绩目标的过程翻译为实现的计划,并持续优化业绩目标的实现逻辑,比如销售量=流量*转化率*客单价*复购率,这4个因子哪个因子可以因地制宜地做一些优化呢。② 分配“跳一跳”勾得着的业绩指标。作为部门总监,你管了多少位经理,每位经理承担多少业绩指标最为合适?业绩指标一旦在总监、经理共同确认之后,未来1年都要用这个业绩指标来管理、评价经理的工作结果。③ 重视搭管理机制、优化管理机制,监督管理机制正向循环运转。个人的精力是有限的,要懂得借势用势,管理机制就是管理者可以利用的一种形势。管理机制比如项目风险防治机制、部门资源的管理机制、售前项目跟踪机制等等,必须要达到即便部门总监不在现场,管理机制也能够正向循环运转。④ 选育用留,搭建有梯度的管理团队。作为总监,选育用留的对象主要是经理以及有望能够成长为经理的候选人,比如部门需要的经理画像是怎样的?是通过内部培养还是社招?如何激励与凝聚团队?⑤ 处理其他例外工作,比如盯住战略级别的项目、研究如何实现短平快、维护客户关系等等。⑥ 有效协调自己的部门和其他部门的工作,比如与产品部共同研讨重要的业务需求,与PMO团队共同提高项目交付质量、与售后部门协同如何更好地支持客户等等。2. 放小。放小的意思就是授权责。那么小事又是什么呢?① 属于管理机制内的工作,比如经理执行项目风险防治机制、协调团队内的资源等等。② 选育用留,搭建有梯度的基层团队。授权经理选拔基层员工、培养优秀项目经理、激励与凝聚团队等等。③ 处理其他的常规工作,比如审核团队内部报销、关注团队的发展与成长等等。理解了什么是小事,总监还要懂得如何放权。怎么做?当下级有问题时,你可以让他自己提方案。点评方案而不是回答问题。如果直接回答问题,你觉得你在给建议,他觉得你在下命令。长此以往,这个“小”是放不下去的。放权之后,经理对“小事”做了重要的决策,虽然可以不走审批但是要邮件备案,当发现什么问题时就能够按照制度做相应的查处。3. 管细。很多管理者都在说“抓大放小”,但常常忽视“管细”。如何管细呢?就是要有监督的办法。比如① 使用一张在线表统一登记部门各个交付项目的风险、收款、验收情况、毛利率,要求项目经理每周更新情况,保留更新痕迹。只要你想检查,就有据可查。从经理到总监,最大的不同,就是你不直接管理最一线的员工了,所以,必须从“兄弟们跟我上”的“单层管理”,过渡到“隔层管理”。记住六字真言:抓大、放小、管细,克服“一放就乱、一管就死”的状态。企业高层的无为,中层有所作为,基层无所不为,企业才能大有所为。
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