目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系,配合支持相对高端岗位的人才管理体系,使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式。
现在,一些高绩效跨国企业的主流人才管理,包含关键绩效员工管理、职业生涯规划、继任者计划、管理培训生等。鉴于组织资源相对有限,组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工。
大部分企业的绩效管理模式都大同小异,区别在于高绩效企业操作得更为完整、更为规范,在此过程中更多地关注绩效沟通和提升,切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的。
OD从组织的视角,解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注,即洞察环境的变化,从战略出发,以组织的视角,依靠人才落地,来解决业务发展的问题。
在对组织进行分层、分类和定义的基础上,要设计组织新设、取消、合并、变更等活动的机制和流程,对组织进行规范化管理。
对于识别出来的组织问题,要进行深入分析和诊断,确定产生组织问题的本质原因,并为组织提供改善建议。
另外,组织发展部门还需要承担组织变革的推动工作。通常情况下,跟随公司整体的战略周期,公司整体的组织需要做周期性变革,这类变革是总部发起的,需要各层级组织配合实施。
OD是提高全体员工积极性和自觉性的手段,也是提高组织效率的有效途径。OD有几个显著的基本特征:
进行组织发展,往往要在一些专家的指导和帮助下,运用管理心理学和其他学科的理论和技术,以实现预定的组织变革计划和目标。所以,OD是以逻辑为出发点评估结果背后的问题原因,找出最佳的解决方法。
OD的主要对象是工作群体,包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动,传统的办法集中于个别管理人员,而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。
在当今多元化的商业环境中,HR领导者们可以运用与OD的合作方式,通过周密而长远的策略计划,帮助企业面对接踵而来的挑战。
如果将利用OD作为技能设定的一部分,HR可以更深刻的了解如何变革和如何更好地支撑企业组织运行。
HR在组织变革中作为策略性伙伴的重要地位-----他们的任务是将对的人置于正确的位置,有效实现全体组织的变革,并将这些放在一个具有明确方向和目的的蓝图中。而这些,都是OD可以做到的。
阿里组织发展的一个非常实用的工具,帮助管理者通过诊断,发现组织关键问题,并推动解决组织问题。
在公司管理层的培养上,阿里对管理层不同阶段有不同的三板斧体系,马云以其特点和风格进行了命名。
三板斧针对三个不同的级别:基层管理者、中级管理者、高层管理者。
针对基层管理者的三个指标:fire and hire,team building和get result。
(一)fire and hire:在阿里巴巴,招人是管理者的事情,如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。
(二)team building:基层管理者必须要打造一支团队,给你一群人就可以管好。
(三)get result:基层管理者在每个阶段都能够打仗,最终拿到结果,以结果方式付酬,为结果鼓掌。
(一)定战略:战略是3分看出来,7分做出来的。大方向对了,不断试错。
(三)断事用人:找对人:知人善用,用人所长,用人要疑,疑人要用。
随着HR越来越多的汲取OD的优势之处,组织本身和HR行业都从中受益良多。OD确实是HR的一个战略工具,并会在未来完全的成为HR的一部分。
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