【访谈嘉宾简介】
吴懿沁 原飞利浦（中国）投资有限公司集团人力资源部招聘服务中心总监。在美国从事人力资源管理工作多年，2005年加盟飞利浦。在人力资源规划、招聘、薪酬福利、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。
提问：针对“HR要做业务部门好伙伴”这个话题，飞利浦是怎样思考的呢？
吴懿沁：我们飞利浦总公司于2003年底，在上海成立了“Shared Service”，包括人力资源、政府网络关系、财务、营销以及整个客户服务领域，都成立了各自的“Shared Service”。人力资源共享中心作为一个整合的HR团队，为飞利浦（中国）的分支机构提供人力资源产品与服务。
之前飞利浦的各分支机构，有的是权力下放了，有的甚至是各行其道了。后来荷兰总部感觉这样做不行，便提出了“One Philips”的理念，就是追求简单化，综合集团的力量统一管理和部署。这也是“Shared Service”的由来。其实吸引我本人加盟飞利浦的也是这个“One Philips”的宗旨，这和我本人的价值观、思想、文化等非常契合。
提问：现在大部分企业的人力资源内部组织结构，基本上是按照专业职能来划分的，那么作为现在飞利浦人力资源的共享服务中心，它的构成和职责是怎样划分的呢？
吴懿沁：这个中心的业务构成和刚才所说的差不多，也是按照专业模块划分的，共有三个大的业务模块，一个是招聘，一个是员工组织发展，一个是报酬。
另外，还有一个业务单元的人力资源管理，他们主要负责我们工厂具体的人力资源管理事务，我们人力资源共享中心主要就是为负责工厂人力资源管理工作的同事提供服务的。
中国招聘服务中心作为人力资源共享中心的一部分，集中了集团的力量，建立了共享的网络，共享的简历库。其实从全球来看，飞利浦的招聘服务还有另外两个中心, 一个在欧洲，一个在北美。我负责的是中国招聘服务中心的工作。
薪酬体制本来也是各自都有各自的做法，因为我们的一个工厂，按照规模其实就是一个小公司了，经营的东西各不相同，有做灯具的，有做医药机械的等等，行业差别比较大，针对每个不同的行业，采用不同的薪酬体制，其实也是很正常的。但我们毕竟都是在一个飞利浦集团下面的，所以，目前执行的是一个整体统一的薪酬体制。
员工培训与发展方面，也有一个非常好的体制，是大家共享的综合性发展平台。
强调只有“一个飞利浦”，也并不是说公司像收网一样地把所有权力都收起来，我们下属的工厂等业务单元还仍然都设有自己的人力资源部，我们总部的HR就是他们的合作伙伴。目前我们还在学习的过程中，也还存在一些问题，但是这个模式已经搭建起来了，我们已经达成了一定的团队协作关系。
提问：飞利浦的人力资源共享中心是常设机构吗？有没有固定的成员？
吴懿沁：这是一个常设的机构，人员的构成也是固定的，像我这样的一些人一直在做这件事，目前有三十多位同事。
提问：这是一个部门，还是跨团体、跨职能的项目小组？
吴懿沁：其实两者都是。从形态上来说，它是一个实实在在的组织；从理念上来说，它是跨部门、跨职能的，大家一起合作，相互需要资源共享及人员共享。
提问：这个系统组织和人力资源部是什么样的关系？是两块牌子一班人马呢？还是分离的？
吴懿沁：其实就是两块牌子，一班人马。我们人力资源管理这块现在叫做“中国人力资源共享中心”，已经不再称呼“人力资源部”了，我们是以服务内部客户为宗旨的共享中心。因为“人力资源部”更多地是强调执行一些人力资源政策，这显得太冷了，不是一种对待客户的心态。
提问：那么分公司的人力资源经理有没有参与到“Shared Service”的组织中？
吴懿沁：他们是不参加的，而是直接汇报给自己业务单元的老板。其实“Shared service”说简单一些，就是企业内部的人力资源外包中心。
提问：哪些东西是由集团统一来管理的？哪些是考虑到不同分公司之间的差异化需求而做的个性化设计？
吴懿沁：下属业务单元的人力资源经理和我们总公司的HR面对的客户群不一样，所以我们服务的方式也不一样。他们的服务客户群就是他们所负责工厂的几千名员工，而每位员工的需求会有所差异，因此事情非常琐碎。
比如不同地区的工厂，其当地政府的政策、当地人员所需要的人力资源服务都会有很多差异。所以，按照当地的情况，在为员工提供服务方面，符合当地政府政策、生活环境、文化背景等各个方面，他们可能会做小小的调整。
而我们总部这里，面对的是整个体系的资源共享，我们还是强调整个公司的体系是一样的。比如薪酬，几级的人就是做什么的，应该是什么工资标准等，大家都按照统一的标准执行。
当然，可能在业务单元里，有些职位（如医疗系统销售人员）的薪酬标准可能就是不一样，会按照市场标准进行调整，但是最终不会超出总部制定的一个级别限制。在大的策略统一的前提下，我们也不是非常死板，其实我们是一个非常人性化的公司，在某些人性化的方面，我们是客户至上的。
提问：作为HR来说，与业务部门之间是如何达到互相理解的？怎样才能做好业务部门的合作伙伴呢？
吴懿沁：目前为止，我们的“Shared Service”还处在磨合期。因为“Shared Service”在中国还没有完全达到所有的合作伙伴、所有的合资公司都使用我们的共享服务，但是目前已经不是“用还是不用”的概念，而是“什么时候执行、如何执行”的问题了。到底什么时候执行，如何执行？我们还要摸索，还在磨合，但是我们尽量想方设法地做到在一个主题下面，配合好我们的客户，达到他们的要求，做到团结协作，人尽其才。
提问：其实新的人力资源管理模式下，对人事总监是不是也提出了全新的要求呢？要求他做好一个领导者，在价值观上牵引大家，在专业上指导大家，以建立并带好这个由HR专家组成的团队。作为新模式下的一位人力资源总监，他应具备什么素质呢？
吴懿沁：现在对于人力资源总监来说，需要的是综合的素质。首先是沟通能力，就是要能够和不同的人有策略、有技巧地沟通，沟通中要和别人有一见如故的感觉。
提问：也就是说和三教九流的人都能打交道？
吴懿沁：是这样。其次还有一个是专业知识。要别人信服我，不是靠说出来的，而是要做出来。不仅从战略高度，而且从业务操作层面，都要具备一定的经验。虽然不要求路路通，但是对很多东西都要有一定的了解。比如我自己，我以前的背景、学历和工作经验给了我一定的基础，让我可以做到举一反三。并且我本身也是一个非常国际化的职业女性，我生长在美国，去过很多国家，也经历过很多不同的经营模式，领导过不同国籍的团队。相对来说更适合像飞利浦这样的全球化公司。
提问：从你们部门从事人力资源管理工作的这些人来说，他们是来自于人力资源的专业，还是学其他业务知识，有了经验以后再来做人力资源的？
吴懿沁：我们部门有一半的同事以前不是学人力资源的，不过他们加盟我们公司时，已经有了一定的人力资源管理工作经验。也有一些在大学里读的就是人力资源管理专业。我们的团队就是专业化和职业化相结合的一个团队。
提问：这个“SharedService”非常有价值，目前已经不再是讨论要不要成为业务伙伴的问题，而是如何成为业务伙伴的问题。只靠服务的意识、沟通的技巧很难做好业务伙伴，而是要靠系统的方法，通过一定的组织设置来解决这个问题。是这样的吗？
吴懿沁：对。其实再说细一些，以我负责的招聘这一块来说，我们第一个磨合的就是职业专业化。也是到一线去做，以便了解公司的业务。其实这当中也有一些变化，不是一开始就做到了这一点。
我们当初做招聘的时候，是一个招聘负责人面对一个工厂，后来我们发现这样做太散了。于是就改变了工作模式，比如我们按照专业门类划分工作职责，有专门做技术领域招聘的，有专门做营销领域招聘的等等。我们不仅仅是人力资源工作者，其实还是营销员，或者技术员，在各自负责的业务领域中都有一定层次的业务知识。所以，我们每个人都有“两顶帽子”。
第二是沟通。具有专业化的业务知识，是能很好地和下属工厂里的人沟通的前提。并不一定要求做医疗器材的和做灯具的需要掌握完全不同的技术，但是只要是高新技术方面的人才，有这方面的知识和能力，就相对容易和他们沟通。同时，我们也把人力资源管理理念与方法穿插在里面，一起去影响他们。另外，沟通中，我们同时还是一个交通管理员。他们不能脱离公司的价值观，偏差了就要及时把他们拉回来。
第三是相互学习。在我们的磨合期中，业务单元和我们之间相互培训、相互学习。我们教他们人力资源是怎么回事，招聘的流程是什么，公司的管理体系、经营观念、价值追求是什么等等；他们反过来也会教我们公司的业务是做什么的，他们需要什么样的人才等等。
所以，我们为员工提供了互相学习的机会、沟通的机会，公司希望大家是生活在一个大家庭当中。并不是说我进公司后就一定是这样的位置不变了，你可以掌握很多其他领域的知识。比如你今天在总公司只做HR，可能有一天会成为多面手，可以到下属的工厂去做做。所以，公司发展的平台和个人意向的平台是融合的。我们的用人理念就是不但要招到优秀的人才，还要留住他们。
在人才流动性很大的今天，想要做到这一点也是很不容易的。
提问：刚才你提到要树立服务于工厂的理念，主动改变HR自身的能力结构，来提高HR的服务质量，改善双方的合作关系。那么，在业务合作中，还有什么比较难处理的问题？
吴懿沁：有时与距离总部较近的业务单元合作起来会容易一些，否则，如果离总部较远的话，可能执行起来会有较大的偏差。比如对公司价值取向的理解，他们可能会按照自己的想象去理解，或者是按照适合自己当地的文化进行发展，这时你就要把他拉回来。其实这种理解不是单向的，需要靠互相的理解，需要有主动合作的意识，同时也需要时间来磨合。
提问：具体到业务部门，他们对你们这个服务模式有什么看法？
吴懿沁：“Shared Service”不是我们飞利浦一家的观念，在外企里还是比较普遍的。对于业务部门的人来说，这个理念他们都明白，都理解，也觉得这是个非常好的事情。
但是，执行下去也并不像想象的那么顺畅，好像有一些地方并不是敞开地欢迎你，他们还是有一些犹豫，多少带有一些怀疑的眼光。“你们能做到我们所要求的吗？”这是他们最多的疑问。所以，我们的压力也非常大。不仅仅是人力资源的专业知识，我们还要具体地了解实际操作过程，加倍地努力提升业务知识水平，用自己的实力证明给他们看。
其实从事人力资源管理的员工也要考虑自己将来要干什么？时代在变迁，跟不上时代的脚步一定会被淘汰。所以，员工也需要主动学习。同时，我们也在设法鼓励他们，给他们一定的途径去学习与发展。这种不断的学习对他们的工作也会起到一定的作用，他们会觉得越来越容易和下属工厂的人沟通了。
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