5月14日-15日, 以”技术赋能于人”为主题的“2019国际人力资源技术大会”于上海世博中心圆满落下帷幕。两天期间，大会通过5000平米的专业展区、70余位重量级行业大咖，包括全球最具影响力的咨询大师、知名标杆跨国企业以及头部企业的人力资源高管，吸引了6000余名来自世界500强、技术与服务企业的CEO、CHRO、人力资源高管及专业人士齐聚现场，大批人力资源管理者慕名而来，各专业论坛现场人气爆棚，一座难求，内容专业度广受认可。
人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center,以下简称HRSSC）的建设是当下HR转型变革中的一个热点话题，大会为此邀请到了来自头部企业的人力资源大咖——阿里巴巴集团人力资源全球共享服务中心负责人陈蓉（Sherry Chen）分享其心得体会。
Sherry曾服务于GE、英国石油、飞利浦等知名世界500强企业达二十余年，在人力资源管理领域拥有深厚的理论基础和丰富的实践经验。曾全面负责飞利浦北亚区人力资源共享服务中心的搭建，2015年加入阿里巴巴集团，配合阿里巴巴全球化业务战略，搭建海外人力资源共享服务中心，期间经历了把服务中心上升到全球共享服务中心、从中国走入全球等一系列挑战与应对，对于基于东西方文化和企业文化差异对于HRSSC搭建的影响，深有心得，以下为她的经验分享。
陈蓉Sherry Chen
阿里巴巴集团
人力资源全球共享服务中心负责人
（以下为根据当天演讲内容整理）
2017年起，伴随着阿里巴巴全球化战略开拓，阿里巴巴HRSSC开始进行全球化布局，我们称之为“出海”计划——“哥伦布项目”。当时为什么取这个名字？因为中国企业的HRSSC走出国门的过程，就像哥伦布探索新大陆——面临的都是未知的事物，到底应该如何操作？其实我们心里都没有数。
在阿里HRSSC搭建和管理过程中，文化给HRSSC整体模式带来了很大的蜕变。我们通过合理配置全球中心、区域中心、当地服务的职责，形成中心网络来服务全球，目的就是希望为员工带来更多的“体感”和价值。
HRSSC区域的设置需要更多地考虑文化，例如很多时候大家会以成本为导向，第一反应就是把区域中心放在马来西亚；但我们选择放在新加坡，因为我们大多员工在新加坡，基于我们“客户第一”的概念，业务在哪儿、我们就在哪儿。当然也有很多五百强公司选择把区域中心放在国内，但是我们考虑到国内语言水平、时差等问题，所以我们选择把服务热线等放在区域中心，因为这给员工带来的“体感”完全不一样。在本地服务方面，我们现在的服务覆盖许多国家，针对一定需要签字的纸质文件，我们也尽量简化、工作量设计在低于5%、并请行政人员带掉这部分工作，确保即使当地没有HR团队也能完成，诸如此类都是我们在项目设计层面的种种考量，确保员工的服务“体感”。
跟传统企业相比，阿里巴巴HRSSC在搭建中聚焦的重点有很大的不同，这并非是说阿里巴巴不关注标准化、合规管控、产能管控，这些也是我们关注的重点，但是在现阶段，我们有自己的三大焦点：
第一个焦点：客户第一 Client First
在HRSSC的设计过程中，首先需要确定重点优先级，在MNC(Multi-national Corporation,跨国企业的简称) 特别是在传统行业，HRSSC往往聚焦三个重点——标准化、合规管控、产能管控。
事实上，当一个公司处于不同的发展阶段，采用的是不一样的HRSSC设计方案。对于传统企业来说，市场份额已经趋于饱和，这时候“成本控制”放在第一位；而互联网企业现在正处在开源阶段，更重要的是“抓住机遇”，这个时候就是“客户第一”。HRSSC作为一个员工的端口，“客户第一”就是“员工第一”，员工的体感就我们HR的体感，所以，我们的HRSSC的出发点是完全不一样的。
第二个焦点：敏捷性 Agility
今天，置身互联网时代，我们面对的更多是“不确定性”，需要关注“敏捷性”，即当业务走在前面的时候，HR要快速响应它、支持它。我很认同Facebook 文化中的一句话——“Done is better than perfect.” 就像我做“哥伦布项目”，很多东西我觉得是不确定的，但方向是对的，在这个基础上不断调整、迭代、完善，这就是我要考虑的点，这也正符合阿里的一个价值观“拥抱变化”。
第三个焦点：可拓展性Scalability
在搭建HRSSC的时候，我们第一期先做了亚太区域，第二期是欧美区域，因此在搭建的过程中，我们考虑是系统的可复制性、可拓展性——我们把所有工单流程做完以后，到了欧美，只需要把当地内容配置进去。我们的CPO（Chief People Officer，首席人力官的简称）为“哥伦布项目”批了整整一百个IT做系统，所有的系统都是我们自己研发，完全没有通过第三方。
从“HR三支柱模式” 到“员工第一模式”
当下，我们的HRSSC从提升组织效能转型成关注员工（客户）端创造出的价值。今天我们更关注的是“用户体验”，在阿里办入职、离职、转岗等等都是“员工第一”，这是整个模式改变。
从传统企业文化（top down）
到员工体验文化（bottom up）
在阿里，我们做共享服务的出发点更多来自于员工体验。支付宝的诞生，就是基于买卖中的上家、下家必须通过支付宝串联下去，上家、下家都是“支付宝”平台的客户；而员工就是我们HRSSC的客户。
从系统化到产品化
HR服务的“产品化”是我们今年主攻的重点。传统的HRSSC需要做到尽量标准化，但很多时候流程越干净就越没有灵活性，员工的体感就越差，比如办离职需要填写几个表格，差一个字都要背退回去再重走一遍流程，这时候员工体验确实很差。
我们做了全球商保系统的产品化，这个产品的理念就是让员工在任何地方、任何时间出差的时候，都可以在手机端通过APP即时应用，流程周期也从两个星期缩短到三到五天，流程设计也非常简化，这就是从员工体验出发“产品化”。
从供应商到合作伙伴
每年阿里都会搞一次“供应商大会”，今年我们CPO 已经提出会改名成“合作伙伴大会”，这也是我来了以后做了不一样的地方。因为我认为SSC所有的服务都是花在“人”的身上，我们关注员工第一、员工的体感反馈，以及怎么产品化HR服务。所以很多基础人事服务，不论是国内还是海外，我们都选择外包，在海外搭建SSC的时候也是选择和熟悉当地法律制度的供应商合作。
以前，这部分我们叫“供应商管理 Vendor management”，现在我们把供应商叫做“合作伙伴”，因为“伙伴”的概念就是要互相共担当，碰到挑战和问题的时候，我们一起头脑风暴讨论方案、共同承担、携手共进。
HRSSC 自助式产品分享：
阿里小蜜机器人 、自助打印机、阿里商保APP
今年，我们把所有AI智能服务推向海外：包括阿里小蜜、自助打印机、商保APP 等，提升员工服务便捷度和满意度。
我们考虑的是数字化思维就是如何通过智能机器人提供服务。我们通过训练“小蜜”来回答问题， “小蜜”完全可以做到每天回答一百个问题，也保持微笑和礼貌，可以非常耐心和专业地把知识和温度传递给你。
对于HR来说，每个月最大的一个工作量之一就是打印各种证件、出具各种证明、还需要加盖公司内部不同的印章，这些很繁琐但又很重要，涉及到员工的买房、买车、子女教育等等。“自助式打印机”给员工带来了完全不同的人性化服务体验——员工只要到阿里大厅，拿工卡或者身份证一刷，点击选择相应的服务模板，到最后生成证明文件、自助盖章，当场完成。此外，阿里商保APP，随时随地都可以即时申报，非常便捷。
我们还在持续推进服务的产品化，今年的重点之一就是“入职”的产品化——把所有相关的内容都电子化，通过系统完成上传、审核和导出，达到一键式入职。我们希望给员工带来更好的体感，同时把节约出来的时间，用在告诉员工阿里的文化、温度等更有价值的方面。
面向未来，我们所有的人都需要更有创新精神，借助HRSSC平台，不仅提升效能，更能让员工的体感更好。以上就是我今天分享的内容，欢迎各位有时间来阿里体会独特的文化，谢谢！
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