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公司简介
新希望乳业股份有限公司（以下简称“新乳业”）是中国著名企业新希望集团的乳制品企业，为中国奶业协会和中国乳制品工业协会副理事长单位。旗下拥有14 家乳品加工企业，在西南、华东、华北等地拥有12 家规模化与标准化牛场和众多奶源基地，同时公司拥有多条生产线，处于国际先进水平。旗下的“蝶泉”和“新希望”乳品均为“中国驰名商标”。为了助力企业高速发展需求，更好地落地实施公司的 “2020 计划”，公司计划加强营销体系核心人才队伍建设，培养造就一批引领和支撑乳业发展的带头人。
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项目背景
新乳业是隶属于新希望集团的二级集团公司，旗下共11 个品牌，其中，部分子品牌的前身为国有企业，品牌历史从20 年到60 年不等。这些品牌遍布全国各地，且都有自己的发展历史、管理模式与企业文化，因此， 当整个集团推行统和管理的时候，既要尊重子公司的发展，也要兼顾整个集团公司的项目推进。
为了实现公司的3 年战略规划，即2017- 2020 年从行业第二梯队的第一名正式进入第一梯队，新希望乳业需要通过结构调整、管理机制及人才机制等方面的变革使得整个公司的营收、利润翻2 番。反观企业的内部构成， 由于各品牌公司的总经理对其公司的运营决策及人员任用有着绝对的话语权，导致每个公司之间都存在着较强的人才流动壁垒，这在一定程度上削弱了企业人才的活力。为了保证公司在快速向目标迈进的同时有充足的人才支持，新希望乳业在集团公司的指导下开展了面向各子公司营销总监的集训营，意在通过此项目打通整个集团内部的人才流动机制，为公司注入新的增长动力。
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项目组构成
这个面向各子公司营销总监级别的培训项目受到集团总裁与董事长的高度关注，在高层的推动下，由人力资源部牵头组建了主导项目实施的项目组。该项目组分为教务团队与运营团队，教务团队由高管领导，全程陪读，包括教练主任、教导主任，其下又有班主任、班委会与师资团队。运营团队包括： 人力资源部，负责统筹方案设计、人才选拔实施、培训运营管理、项目组工作分配等； 营销中心，负责胜任力标准建立、培训课程设计、新光培训内容管理、培训实施的跟踪管理等；思码咨询组，负责讲师管理、课程实施及课后辅导；督导组，包括总部高管、总裁、副总裁及各个线路的总经理，负责监督培训效果、指导培训改进。
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项目设计
项目组首先明确了该项目的目标，即：1.产出一批高级营销管理人才；2. 采用竞聘上岗， 实岗实干，激发团队潜能；3. 扩大市场规模， 快速提升销量。培养周期设定为1 个月，为保证培训效果，全员脱产完成培训中所包含的团队建设、业务知识、新光知识、企业文化、领导力及通用技能等课程内容，且能够系统化地进行运营管理。
项目组将该培养项目分为4 阶段，即：
准备阶段：在这一阶段，项目组将完成对项目的整体设计及项目定稿、人才选拔等工作；
运营阶段：项目组在开展培训的同时会对相应的流程阶段进行管控，明确项目分工，准备所需物料，并明确学员晋升考核机制；
训后考核：考核贯穿整个培训的各考核节点，同时，在最终考核、总结完成后， 将对学员采取竞聘上岗的方式决定其最终去处；
训后管理：训后管理工作包括宣传文案、资料归档、项目复盘等。
图1 项目设计
✚ 有压力的人才选拔
项目组首先设置了一些项目准入门槛，具体来看这些条件包括：1.学历：大专及以上；2.司龄： 1年以上，同时员工年龄须在35岁以下；3.绩效：销售岗目标达成率超过90%，非销售岗绩效排名前50%；4.意愿：愿意接受区域间的调配；5.职位：主管级别以上。根据以上条件，新希望乳业从8000多名员工中初筛出150多名候选人。为了尽可能地搜罗人才，项目组设置了2个报名通道，即：1.子公司推荐报名，每个子公司根据其具体情况推荐2-3 名优秀人才；2. 员工自主报名，员工自认为符合报名条件的可报名参选。最终通过一轮资格审核及综合测试，项目组筛选出30 个符合培训条件的员工。为了保证培训产出的高质量，项目组大胆采用淘汰晋级的模式，以25% 左右的淘汰率对这30 名学员进行逐级淘汰。此外，为使得各子公司的总经理能够“忍痛割爱”地将其得力干将送到训练营中，项目组与集团总裁、董事长达成共识： 各子公司总经理推荐过来的人才代表着其管理水平，若在培训期间，该公司的人才全部被淘汰，那这家公司的总经理要被总裁及董事长约谈，深入探讨其人才建设问题。通过这些规则，项目组最终挑选出的30 名学员能够代表公司内高质量、高影响力的员工，因而保证了项目产出也能够维持高质量、高水平。
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课程学习中的PK 机制
✚ 课程设计
项目组在外部咨询公司的帮助下，设计了由浅入深的晋级课程，并以士、校、将、帅的等级命名每一阶段的课程，每个级别课程结束后，将通过PK 的形式对学员进行淘汰，并由此产生能够进入下一学习阶段的学员。该套为期仅1 个月的课程由教务团队与公司营销中心点对点沟通设计出来，同时由班主任、班委会对4 支学员团队进行全程支持。
每一阶段的培训中均包含内部课程与外部课程，涵盖了对领导力与专业能力的培训。具体来看，第一周的学习内容主要为公司新光体系内的高阶课程内容；第二周则会有相应的升级，如绩效反馈、辅导及问题解决等； 第三周将对课程进行延展，使学员开始接触市场营销及经销商管理等内容；第四周则均为管理类课程，意在结合整个公司的胜任力模型提升学员的领导力。
图2 课程设计
✚ 考核管理
项目组与第三方咨询机构共同为每阶段的学习制定了考核管理的规则，并由双方共同评估。考核内容包括：
课程作业，即每个培训日晚上，讲师会给学员布置作业，每日作业为5-6 分，每周汇总一次，由专职人员在晋级日前完成对学员作业的评估，此项占考核比重的30% ；
课程技能，即在每周的课程中安排不同技能主题的演练，根据演练情况评估个人得分，每半天公布一次成绩，并每周汇总，此项占考核比重的30% ；
协作发展，即项目组会在每场培训课程中结合新希望乳业胜任力模型的5 个要素对学员进行评估，并每周汇总，此项占考核比重的25% ；
日常行政工作，包括日常出勤（4 分）、卫生管理（2 分）、教材更新（5 分）、内部授课（3 分）、其他事项（1 分），项目组会每天针对以上内容对学员登记评估，每周汇总，此项占考核比重的15%。
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培训实施
在有了明确的课程体系与考核规则之后，新乳业随即将这部分人才放到一个硬件条件极为苛刻的场地，对其进行为期1 个月的封闭培训。学员须每天早上6 点钟开始训练，直至晚上11 ：30 课程结束，之后还须完成相应的课后作业才能入睡。除了传统的课程培训，项目组还融入了多种学习形式， 如项目拓展、案例分析、互动学习、角色扮演等。同时，项目组也设计了一系列活动以活跃学习氛围，如女神节活动、分享学习日记， 以及对学员的家人、同事、领导进行采访等。
整体来看，培训采用军事化管理的方式进行，这不仅指授予每个级别的员工“ 士、校、将、帅”等“军事”头衔，更是指项目组对学员的高标准、严要求使得学员在其营造的氛围中不断磨砺自己。不仅如此，项目组还与学员签订了关于体重管理的“对赌协议”， 为每个学员设定相应的体重目标，学员应在培训结束后达成体重目标，否则将接受相应的惩罚，即与目标体重相差1 斤则罚款200 元，作为班费“充公”。如此，学员须在高浓度、高强度、高淘汰的压力下，迅速掌握并运用所学知识，同时需兼顾个人成绩与小组成绩才能实现一步步的通关。
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项目运营
✚ 强化仪式感
新希望乳业会在项目的特殊节点导入仪式感以强化学员对于培训的参与度、感知度，如通过举办开班仪式、晋级仪式与毕业典礼等来获取学员对该项目的关注与重视。此外，项目组还会通过一些细节设计来体现这种仪式感，如为每个子公司设计其独有的“司旗”， 并将这些司旗放在学习教室中，此外，教室中还会张贴新乳业的全国布局图，并将学员的名字贴在相应的位置中。教室的后墙更是设置 “精英榜”，由学员将其最喜欢的照片、格言贴到“精英榜”中。能够强化这种仪式感的地方还在于，当学员在晋级PK 中被淘汰时，他需要亲手摘掉自己在布局图与“精英榜”中的名字、照片、格言等，抹除掉自己在培训班级中的所有“痕迹”。当某个子公司的所有学员都被淘汰时，该子公司的“司旗”也将被移出教室。
一方面，看似残酷的培训规则增强了学员对此次培训的重视程度，另一方面，高压下的学习与合作也强化了学员之间的团队归属感，并激发了其追求突破的潜能。
✚ 开启晋级直播
为了保证学员在PK 晋级考核时所有流程的公开、透明，项目组决定启用直播的方式将学员的晋级考核结果呈现给全体员工。在整个培训过程中，项目组开启了2 轮直播， 这对学员来说意味着巨大的压力。当该训练营的第一个营长在第一轮直播中被淘汰的时候，很多学员或由于不舍，或由于压力而热泪盈眶。面对这种情况，项目组早有担忧： 被淘汰的学员是否会因接受不了这样的“失败”而离开公司？因此，在直播前后对学员及其总经理进行了大量的心理辅导，最终结果证明，这部分人才有着足够的韧性，也有“再来一次”的信念。
项目组将第二次直播定在第三周的晋级中。当天，该直播得到公司全员的空前关注， 直播平台流量达10W＋。项目组在这一环节中设置了“最佳人气奖”，由围观者对其支持的选手进行投票，最终，该训练营的第二位营长以1 万多票的成绩获得该“最佳人气奖”。
✚ 由人才竞聘到人才竞拍
当培训进行到第三周时，项目组发现经常有子公司的总经理悄悄飞回总部了解人才培养的情况、关注学员的状态。总经理们的这一行为让项目组对这批学员的去处有了新的想法，也就是由原定的竞聘上岗转变为人才竞拍，即各子公司的总经理需开出较为优厚的条件来吸引这些人才，也就是说，由人才自主决定最适合自己的去处。通过人才竞拍，最终有5 人实现了跨公司的调整，4 人实现了现场晋级。项目组认为，只有双方相互认同了，公司才能更好地在后续人才发展中布局。竞拍环节的设置让本就“抢手”的人才变得更加有吸引力，最终，无论这些人才的薪酬、岗位还是发展前景都遥遥领先于外来人员。该竞拍结果进一步强化了该人才培养项目在公司内的口碑和影响力。
✚ 品牌化运营
项目组希望将该项目打造成具有鲜明特征的培训品牌，因此在项目运营中融入了品牌化的手段以增强项目的辨识度。如，其在项目运营中对桁架、海报、横幅、班服、学员手册等进行了统一主视觉设计。此外，项目组还会为学员设计“学习护照”、“大将勋章”，并为最终产出的10 位学员定制高级套装，如此，在给予学员充足的荣誉感的同时也成功地将该项目打造成具有鲜明特征的培训品牌。
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项目后续
新希望乳业已为这10 位人才制定了后续的培养与跟踪计划，包括其在新岗位上的业绩目标、成长计划等。同时由总经理担任其导师，对他们进行点对点培养：每半个月进行一次访谈，每一个月进行一次绩效评估。为了拓宽这批人才的管理视角与思维，公司也为其开放了较大的权限，如参与总经理级别的季度会议及其他仅对总经理或领导班子开放的数据、会议、培训等。目前，第二期人才培养项目正在进行中，公司会继续鼓励“黄埔一期”的学员回到项目中，对第二期学员进行带教，点对点地将其经验、知识传递给下一届学员。
来源：智享会《HR Value》No.53
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