文：和君咨询合伙人 赵长城
转型升级是关乎企业未来成败的核心命题，构建起面向未来的战略体系是企业的成长基石。本文从产业、金融、文化、人才和企业家成长五个维度，帮助企业建立起面向未来的战略思维与格局。
第一，产业战略。
产业为本，产业的变迁决定企业的变迁。企业的很多问题需要在更高层级的产业系统里才能找到答案和出路。思考企业的战略问题，必须建立产业思维。产品竞争、产业链竞争以及产业生态竞争，是企业参与产业竞争的三种形态。由此，衍生出三种类型的公司。一是产品型公司，产品需要具备独创性，例如德国的隐形冠军企业以及日本的家族企业。二是产业链型公司，这类企业所在的产业链条比较长，需要用产业链的规模优势和整体效率来降低成本、化解风险。例如中粮集团打造的全产业链，在全球范围内实现更好的资源配置，更大的协同，更低的成本和更高的效率。三是产业生态型公司，以构建产业生态作为企业的生存发展模式、核心能力和资源整合平台，例如Alphabet、Apple、BAT等等。企业要根据企业家的抱负追求以及自身的产业特点和产业位势，做出相应的战略选择并提高战略行动能力。
第二，金融战略。
金融战略基于产业战略而成立，体现为企业参与产业竞争的制空力量和降维打击能力（包括：资金实力、融资方式、并购能力、品牌价值、人才感召、资源整合能力、风险承受能力等）。金融战略的核心是市值，是围绕企业经营的目标持续进行资金吞吐、资源配置和结构重组的资本运营活动。企业，尤其是上市公司（含新三板挂牌公司）需要建立起良好的产融互动经营体系，实现产业发展和市值增长两条曲线的相生互动、螺旋上升，才能在未来赢得更多成长空间。未来十年，并购重组将成为中国资本市场的主要风景。并购是企业金融战略的重中之重。上市公司要学会甩开内涵式增长乏力的困扰和纠结，利用上市公司地位，以并购成长作为突破方向。可以说，行业内的企业竞争，在于上市赛跑；上市公司之间的竞争，在于并购赛跑。
第三，文化战略。
文化战略的要义有二：一是，企业通过思考和回答经营的三个基础命题，即使命、愿景和价值观，以及适时的文化落地行动，建立起企业自己的“道统”。以道统之，以文化之，通过文化凝聚全体成员的新梦想，激活全体成员的新动力，带动事业的新发展。二是，为产品和品牌植入文化密码，形成文化创新使产品在市场竞争中超越对手。文化创新，是指一个品牌传达创新的文化表述，而产品的文化表述犹如指南针，告诉我们如何理解这个世界以及我们在这个世界中的位置，什么是有意义的，什么是值得奋斗的，这是消费者身份认同的关键。例如，耐克运动鞋在大众消费市场的成功。早期的耐克主要是强调其杰出的设计以及由此带来的更佳技术性能，但是运动员之外的消费者并不在意这些技术性的指标。耐克第一次获得突破是开始对以“Just Do It”为象征的个人拼搏精神的塑造与推崇，由此赢得了大众市场消费者的心。如何在激烈的红海之争中胜出？赋予品牌以文化密码的文化战略将成为企业法宝。
第四，人才战略。
资本传承的动力学，与其说是一场财富的接力赛，不如说是一场人才培养的接力赛。未来的竞争是人才的竞争。面向未来，企业需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。当前，企业最急缺的就是各个业务板块的创新和领军人才。但是，缺人的局面并不是今天造成的，其根源是在三五年前甚至十年前没有着手培养。真正远见卓识的企业，必须要有“百年树人”的长远之策，花大力气拣选人才、培养人才，打造人才的价值共同体与心灵共同体。例如，万科的“春暖花开计划”，重点为企业海外市场拓展选拔培养高端人才。劳力士的“青年雄才计划”，每年在全球范围内资助培养青年科学家和创新者，既为企业发现培养精英人才，又为世界贡献创新力量。
第五，企业家成长战略。
企业家是企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。德鲁克说：企业只能在企业家的思维空间之内成长。企业经营管理与变革升级的所有核心问题最终解在于企业家个人能否持续成长与进化（包括企业家接班人培养）。中国传统文化讲究“内圣外王”，面对更加不确定性的未来，企业家需要建立一个心性与能力的双螺旋式认知体系，这两个层面互为推动和支撑，对于企业家精神成长与经营格局的提升有重大的提升价值。目前，中国商界兴起了一股阳明心学的学习热潮，这也一定程度上反映出企业家群体对于提升心性、拓展经营的强烈需求。2016年4月，康恩贝集团董事长胡季强先生携50多位高管参拜贵州龙场阳明祠，企业也开展了一系列的“致良知”学习活动，企业家本人以及高管的胸怀、境界、格局已经发生了很大的改变，公司氛围、队伍士气都发生了非常积极的变化，对企业推进创新升级产生了重大的推动作用。
以上五点，共同耦合成企业面向未来的战略体系。其中最重要的是企业家成长战略，如果忽略了这一维度，再好的战略选择也往往会陷于困局。
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