美的集团面对行业激烈竞争提出产品领先效率驱动全球运营的发展思路其中效率驱动对库存问题提出睿智的思考并以T 3变革一盘货端对端作为应对期望降低库存提升周转效率本文试以阐释T 3的真实内容并指出T 3有其优势但未必广泛适用而应站在整个产业链的角度去思考效率空调领域层层压货的传统产销模式并不过时
T 3是指美的把供应链分成四个环节集单备料生产和物流从客户零售商下单这一环节T环节开始算起每个环节尽可能压缩天数以最快的速度直接响应零售需求即柔性生产
美的推动T 3变革意在改变过去主机厂汇总省级经销商的订单大规模备产再从主机厂到省代到零售商层层压货的传统产销模式转为直接汇总零售商的订单多批次小批量的柔性生产模式
零售端需求有波动难以预测存在信息费用因此库存不是越小越好库存代价要与节省的信息费用两相权衡只要信息费用存在库存是无法完全消除的问题只是库存放在供应链哪个环节更经济
T 3主观上是为了解决因层层压货导致的产销脱节而客观上却改变了库存在不同环节的分布执行柔性生产要么放弃大规模备产之利整个供应链降低库存响应终端需求波动时承受高昂的直接成本要么保留大规模备产将库存从渠道转移至上游供应商以原材料零配件的形态存在
如果库存只是从渠道转移到上游供应商那么供应商备货由于缺少销情信息而多出的浪费依然会导致整个供应链的成本上升由消费者最终承担
洗衣机是美的最早执行T 3且成功的事业部因此这里以小天鹅数据来观察T 3
由表一可知2012年-2015年小天鹅收入规模逐年快速增长其原材料库存却不升反降同时存货周转天数也在一直下降资本回报率连年攀升从经营结果来看T 3实施效果显著
但在2016-2017年小天鹅产成品突然上升在此期间经济复苏带来需求增加小天鹅只能以增加库存来响应终端零售需求报表数据很诚实可想而知低库存难以响应需求波动
表一里小天鹅库存逐年减少周转效率快速提升库存真的被消灭了吗现实世界的库存结构丰富多彩远比报表上的有趣
威灵控股协诚股份均为美的供应商由表二可知美的自2015年执行T 3以来其零配件已开始向上游供应商转移但供应商并不掌握终端销情备产库存效率较低一定产生浪费
家电业大量供应商对格力美的等大客户实施领用销售模式在该种模式下供应商的发出商品在租用的客户仓库存放客户收到发出商品后验收入仓但此时库存仍在供应商表内每月根据客户领用情况转出
在此模式下客户仓库的库存虽然不在客户表内但其产权实际上已经转移格力美的在表外均有大量库存读者可自行查阅波斯科技协诚股份等供应商报表
由以上库存情况可知美的执行T 3并没有完全放弃大规模备产之利只是把渠道里的部分产成品转换成上游供应商的零配件由供应商备产可上游对销情缺乏了解边际上备产效率更低形成浪费成本最终要由消费者承担
真实世界里库存无法消灭小天鹅也必须增加产成品库存应对方洪波曾提及在苏州洗衣机和热水器两个事业部缺货已经两年他对这种结构性缺货很满意低库存虽然提高了效率但却无法应对终端的需求波动这也确实是柔性生产的不足
洗衣机赖以成功的T 3未必广泛适用空调外机千篇一律夏季气温变幻莫测淡旺季销量差异巨大选择柔性生产供应链要跟着崩溃层层压货下的产销均衡并未过时
由表三可知格力在原材料在产品上的比例远高于美的而两公司在零部件生产和外购方面雷同生产流程接近资产及人数规模相当只能是生产安排的不同即库存分布的合约选择不同
格力预收款占收入比例远高于美的压货特征明显格力对于市场信息也就掌握地更清楚反映在生产上游就会出现格力积极承担原材料和在产品实际是格力主动指挥上游供应链大规模备产
反观美的要么是大规模备产不如格力坚决指挥供应链的主动性较弱生产计划性有所不如要么是库存的分布向上游转移供应商为了配合美的柔性生产依然要备货原材料只是在供应商表内而已总之要达到同样产品质量成本会较高
20年以来格力的产品质量一直比同行好一点与其说是格力的工程师更能干倒不如说是同样能干的人在不同合约当中的结果不同
综上T 3在营销指挥上选择终端零售商有其优势但其柔性生产未必广泛适用追求效率应当站在整个产业链的角度思考在每一个环节为消费者节约成本看着美的报表它也很诚实空调做不到T 3
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