在现如今的企业中，精益生产和六西格玛已经不是什么新鲜的名词了。似乎大家都在赶这个时髦。在MIGC的咨询过程中，我们发现而且很多企业都在市场上搜寻合适的资源，试图去给自己寻求解决方案。
在这个领域有诸多从业者，这些人究竟是做什么的呢？他们会给企业带来怎样的好处呢？怎样利用他们才可以为企业创造财富？笔者愿意尝试着做一下通俗的点评。
精益生产：过日子。
我们第一次被人提醒消除浪费，恰恰不是在企业，而是小时候在家里。妈妈总是告诉我们：吃多少盛多少、不要乱买没有用的东西、东西要摆放整齐……
而且，我们走亲访友的时候也发现了这样一个问题：有的人家会过日子，有的人家不会过日子。当然这里指的不是抠门和奢侈的问题，而是是否勤俭节约、干净整洁、会安排、井井有条……
不错，这些婆婆妈妈的言论在企业里再次被人提及，而且是以理论化的面貌出现的。
众所周知，准时制、均衡化、人的因素的自动化和现场改善等知识在日本被创造，这与日本国家的时代特征以及生存环境是分不开的，但是与其国民的基本性格特征也有相当的关系。这就好比一个会持家的主妇自发地就会好安排家务---是的，中国称之为过日子的能手。
稍微会过日子的人，经常把家里打扫的干干净净、把固定的东西放在固定的位置、做事次序有条理、不会浪费水电、不会采购多余的材料……
回过头来看企业。
当美国人思考为什么日本能而美国不能的时候，丰田生产方式或者精益思想就被当做方法之一被发掘了出来。一个大大咧咧惯了的主妇因为日子不太好过开始学习巧妇了……。
稍微成规模的企业中，上层管理者有全局观，但是具体的运作细节不太了解。中层管理者往往是执行为上，不太愿意冒险。具体职能的员工往往局限于自身的小细节，看不出大的问题。
MIGC总结发现，这样的企业是我们从事精益生产的重要阵地。原因有二：1.效率有提升的空间。2.成本有降低的空间。
那么谁来做？怎么做？当然是找对的人，并且诚恳地学习探讨。学习方法有三：1.参观践行者的企业。2.请专家指导。3.自身奋发图强。
在此，笔者愿意强调第三点：自身奋发图强。因为员工才是企业最大的资产。试问有几个员工看不懂那些改善前和改善后的差异？有几个员工不能理解消除浪费的好处？当时为什么不能自发地想出来？笔者认为是经验以及归属感的问题。经验不必强调，归属感却是个有意思的事情。如果企业人人都以企业为家，充满主人翁精神，并且愿意开动脑筋奉献自己的聪明才智，那又如何不能做到效率的提高呢？
由俭入奢易，由奢入简难。我们的企业在持续改进的道路上有做不完的事。
二．六西格玛：一致性
再次把目光投向家庭生活。这次我们在厨房---一个略微复杂点的地方。
妈妈烧的饭菜，即便是同一种，也会每次不一样。我们往往因为家的味道而欣喜于这种变化。但是妈妈很少变化特别大，相反地，刚刚学会下厨的小媳妇会的---比如有一次放的盐太多了，比如有一次烧糊了……。
这就是基本的规范问题，也即一致性（符合性）问题。
不过做一个手擀面和煮一袋方便面显然是不一样的。前者需要对抗的变化因素很多，后者需要对抗的变化因素明显很少。
这是另外一个问题---设计稳健性，也即对抗变化的能力的问题。
在企业中，人机料法环测等等诸多方面都会出现变异（波动）的机会，这些机会有可能造成结果超出质量规范的要求---功能性的、可靠性的、安全性的。
在六西格玛方法论产生以前，质量一旦超出规范，我们往往以不良品为导向，查找原因并树立对策。但是六西格玛方法诞生以后，我们的视野变成了全部产品的分布特征---以全部产品的特性为导向。
当美国人思考为什么日本能而美国不能的时候，对于一致性的追求也被发掘出来了。
一致性差，是由于变异造成的。我们承认变异的来源可能是共有原因造成的，也可能是特殊原因造成的。但是我们希望变异被控制在极小的范围以内。
我们来看看六西格玛的两个基本范畴：改进型的（DAMIC）和设计型的（DFSS）。
改进型的，即传统的六西格玛。从事这个工作的人往往努力寻找变异的来源，并与之对抗。为此我们执行项目并使用大量的质量工具甚至统计知识、实验技巧……如果质量被改进了，这些改进往往需要做些铺垫，一般不会一蹴而就。
设计型的，即面向六西格玛的设计。我们以小孩子生病为例。同样是一个班的孩子，有的爱感冒，有的不爱感冒。让我们去分析原因，得出的结论往往会有两个：1.爱感冒的确实可以让他不爱感冒，但是需要小心维护。2.爱感冒的往往先天不足。说到这里，我们开始觉得早些生个身体强壮的娃娃还是很有必要的---没错，这是面向六西格玛设计的主要任务之一。
三．精益六西格玛：运作管理的工具。
这个话题也被谈论了多次，因此不再赘述。MIGC在咨询过程中，也经常需要向客户做解释，两者本身并不矛盾，也不对立，而是有机地结合的。
笔者愿意阐述两者存在的基本意义。
首先，以顾客利益为导向。
顾客因为需求要买产品，并且付款给你。顾客关注他得到的质量以及付出的成本。这是我们运作企业的根本出发点---而且是在有竞争对手的情况下。
其次，为运作效率而生。
多快好省说的就是效率问题。企业的综合效率就是盈利的效率。企业的生产率、成本、质量这三个基本内涵会相辅相成互相妥协，从而达到产出投入比的最大化。
再次，以文化变革为己任。
持续改进的动因来自于自身，突破性变革的动因也来自于自身。我们希望任何的管理理念都深植于企业内部，变成企业文化的一部分。我们渴望这些知识和方法论成为日常工作的元素并伴随员工成长——是的，成为基因（DNA）。
在当前的学术界，六西格玛和精益生产被定位为工业工程的工具。对此，笔者深感认同。用理论方法和实践技巧去对待企业的工业化运营是行之有效的，并且对企业整体的商业运营会起到左膀右臂的作用。
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