华润集团的选址分析工具
分析框架
目标城市的选择步骤
具体地点的选择方法
首先运用Levy & Weitz的商圈理论和选址模型，选择具体店址。
当我们选定一个具体的地点，准备进入大干一场的时候，以逸待劳的对手到底会怎么对我们？是侵略性打压还是选择合作竞争？
这个时候我们应该选择什么样的竞争战略？是不论盈利与否先决一死战还是低调对待外界？
城市的初步筛选
第一层选择：零售市场发达程度
第二层筛选：
在初步筛选出的首选城市基础之上，选择与现在进入区域的协同效应高、人均收入水平高、增长速度快的城市。
与集团既有业务的协同性
注：1 表示有协同性 0 表示没有协同性
目标城市选择
城市评价模型
权重计算
权重计算结果
城市评价——上海
城市评价——成都
城市评价——青岛
城市评价结果
在对上海、成都、青岛三城市的模糊综合评价中，青岛的得分最高（76.68）,所以最终的目标城市为青岛。
店址选择
备选店址
首先运用Levy & Weitz的商圈理论和选择模型，指定三个典型的地点。
地区A
位于市南郊商业中心，附近两公里内有两个中型购物中心；消费者由不同年龄段人口构成，人口密度大，包括附近的居民和流动人口，消费能力普遍偏高；交通方便，但没有大面积停车地，商圈大；店面租金贵，成本较大。
地区B
位于东郊居民区，附近分布两个中型居民住宅区和两所大学，三公里内有两家大型超市，5家便利店；消费者多有附近居民组成，流动性较小，消费能力中等；交通极为方便，有大面积停车场便于顾客购物和物流配送；店面租金便宜，成本偏低。
地区C
位于新兴产业园内，园内分布中大型企业若干家，消费者由企业员工占主导，消费习惯一定，零售状况比较稳定，消费能力较高；交通便利，多为步行；店面租金较贵，成本一般。
店址评价模型
权重计算
权重计算结果
店址评价——A
店址评价——B
店址评价——C
店址评价结果
综合得分最高的是地区A，故A为最终选定的地点
地区A
位于市南郊商业中心，附近两公里内有两个中型购物中心；消费者由不同年龄段人口构成，人口密度大，包括附近的居民和流动人口，消费能力普遍偏高；交通方便，但没有大面积停车地，商圈大；店面租金贵，成本较大。
地区B
位于东郊居民区，附近分布两个中型居民住宅区和两所大学，三公里内有两家大型超市，5家便利店；消费者多有附近居民组成，流动性小，消费能力中等；交通极为方便，有大面积停车场便于顾客购物和物流配送；店面租金便宜，成本偏低。
地区C
位于新兴产业园内，园内分布中大型企业若干家，消费者由企业员工占主导，消费习惯一定，零售状况比较稳定，消费能力较高；交通便利，多为步行；店面租金较贵，成本一般。
冲突分析背景
选址的分析完成了，但整个项目并不能算正是结束，在零售学里，超市选址很大程度上与其SBU层战略是相互影响、相互联系的。可以说店址与公司层战略共同决定了SBU层战略。
华润万家素有“价格杀手”的称号，在各商圈与对手的竞争中，频祭价格利器，扰得硝烟弥漫，杀声四起。从营销一道来看，价格利器在刺伤对手的同时，也削弱了企业的毛利率，并刺伤了自己！
对于这样一家大打价格战的新进企业，原有终端到底会怎么做呢？华润万家到底怎样做才是最合理的呢？
冲突分析模型的建立
冲突的时间点为A（华润万家）在青岛的门店开业后，由于华润万家采取了低价策略， A所出售的S公司（供应商）的商品比B （本地一家零售企业）出售的同类产品便宜，这对B的市场份额造成了一定冲击。B警告S要求S向A施压，迫使其提高价格，否则S的产品在B超市将做下柜处理。在以本地零售企业、供应商和华润万家（分析最有影响力的一家）为局中人的冲突分析中，各自可选择的对策以及期望如下：
不可行结局的删除
基本结局一共有64个，不再一一列举，不可行的结局共有六类，见下表：
可行结局
优先序分析——B
优先序分析——S
优先序分析——A
稳定性分析
CA分析结果
冲突的最终结局：
B首先向S施加压力，S迫于B的压力，不给A供货，直到A提升S公司产品销售价格，A不想中断与S的合作，最终提高了S公司产品的销售价格。
这样一个结果对“价格杀手”华润万家是有很强的启发的，在金庸的《倚天屠龙记》中有一种叫“七伤拳”的武功，威力巨大。但在伤人之前必先伤己！每使用一次便伤己一次，且愈伤愈深，长此下去，两败俱伤在所难免，实不为高明之招！
所以我们建议华润万家这种扩张型零售企业选择一个尽量避免价格战的灵活的SBU层经营战略。
结论
华润万家选址的全部过程：
更重要的是
我们的工作提供的是一个系统工程与零售学相结合所得出的分析思路和框架。所进行的分析不仅仅可以帮助华润万家进行超市选址，也可以帮助与其类似的商家。
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