如果你还是想保持高增长，就需要考虑解决根本性问题，找到替代方案。
文｜庄辰超 去哪儿网创始人、原CEO 来源｜“投资人说”公号
「 价格战 」
现在很多人都说要打价格战，因为价格战可以拿市场份额，但实际上很多公司死在价格战上，为什么呢？它们把价格战和高投入当做追求市场份额的唯一方式。
追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要有一个终局游戏的概念。这个市场最关键的资源是什么？有哪些资源是不具备扩张性的？有哪些是具备相当高的独占性的？比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，扩张空间有限。内容生意，版权就是独占性资源。如果你站到终局游戏的角度思考问题，下一步肯定是要把关键独占资源拿到手。
在发动价格战以前你要想清楚：
1）战略目标是什么？阶段性市场份额是多少？多少量可以锁资源？到了这个点之后怎样锁资源？
2）如果你要做这件事，时间的界限是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了？在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。
3）要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，竞争对手也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候要想明白，还需要有退出计划。
很多公司扩张期死了，就是因为光顾市场份额，没注意锁资源，没有退出策略。
「 潜在市场 」
2004年，我们创办了去哪儿网，又经过了一番努力上市了。其实上市以后，我们亏得非常厉害。每个季度大概亏两亿到三亿的现金，但基本股价还比较稳定。
为什么资本市场能接受亏损？你的业务增速和收入增速能够保证在60%以上，在一段时间内亏损，市场是可以接受的。因为在业务规模保持高速增长的情况下，投入是非常有效的。
我建议创业者要不断地去思考，你现在的业务能否在未来三年保持100%的增速或者是至少60%以上的增速。如果你看到现在的商业模式已经快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。比如你现在已经接近50%的市场占有率了，那么就要看是否盈利了，成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持高增长，就需要考虑解决根本性问题，找到替代方案。
「 九点管理心得 」
回顾去哪儿的这些年，最让我骄傲的是我们建立的管理，总结起来有以下九点：
1、拍砖文化
我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。在这过程中我们的Team Leader（部门老大）发挥了重要作用。去哪儿的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力，任何员工都有权力在组群里面公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。
这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者我们是不会提拔的。
2、公开批评
我们鼓励员工最大范围内发布出自己的观念，“大声说话”。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应该让更多人知道。我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨，让大家对事物的把握更清晰，同时给其他人以警示。
我们要求大家“遇到批评三不问”，不问动机、不问层级、不问态度。在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。让新员工适应这种文化很困难，但这是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。
3、因人设事
我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身，一个人如果能在自己非常熟悉的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的一百倍。
当然因人设事主要针对高阶员工，比如前100名。另外去哪儿每个Team都是TL自己招聘，有很强的个人色彩，但去哪儿从来没有出现亚文化，因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时，就可以消灭任何亚文化。
4、招聘原理
我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工，因为他们是朋友；B级别的员工往往招聘C级的员工，因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可；其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投奔他。
5、数据化管理
管理过程中，我们需要加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行为想法全部数据化，用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均工作时间长的话，意味着需要增加人员，如果时间短，我们会分析是不是需要重新安排工作。每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型，来跟踪和判断自己的行为。
6、团队吞并
我们认为企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是与其让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。所以我非常鼓励内部团队说：“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的，需要突破，如果他不愿意突破，我来突破。”在这个过程中，要么把业务重新划归，要么把整个团队吞并了。
在整个去哪儿的发展过程中，一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队，这是非常常见的。因为所有人拿的都是去哪儿的期权和股份，即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和，可以到新的岗位去实现自己的价值。
7、可控的创新
我们非常关注在核心点和公司发展的热点建立流程。创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的，所以我们在关键岗位上设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是在输入、输出环节的控制。
我们鼓励一些优秀员工适度跳流程，跳流程往往会得到比流程更好的效果，如果永远遵循流程就意味着丧失创新。
8、冲突的管理
去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质。找到本质后，还要善于妥协。很多时候问题不能在一夜之间解决掉，就需要战术性放弃。能够不断妥协，我认为是整个公司的竞争力。最终来讲公司是个人的代表，一个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。
9、知情悲观
美国学生从小要写论文，其中一个非常重要的工作是事实核对，要注明引用内容的来源。这一点我们是很欠缺的，很多人讲话没有事实出处。
如果最初的事实是错的，那么在讨论一大圈之后，包括中间所有的讨论，甚至最后的决策全都是错的。在沟通时，要密切关注最初的输出要有事实核对，同时接收信息时也要有事实核对。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能够让整个公司的运作效率提升。
首先要知情，然后要怀疑。最可怕的是对事情保持盲目乐观。对风险预判越多、对未来越悲观的人，把事情做成的几率越大。
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