网上流行一个帖子：
老板问：“谁能说说公司目前存在问题？”
100多个人上来抢话筒；
又问：“谁能说说背后是什么原因？”
一半人立马消失；
再问：“谁能告诉我解决方案？”
不到20人举手；
“那么有谁想动手试一下？”
结果只剩下了五个人。
骂者众，思虑者少；献计者寡，担当者无几。这就是当下社会普遍存在的现象。
挑毛病、找原因、给方法、担责任，哪个含金量更高？——发现问题是水平，解决问题才是王道！
帖子大家都在传，看似很有道理，实则大错特错，因为和身边实际发生的情况相距太远。
我接触过许多公司，现状是大家都不讲问题，或避开问题，都提解决方案、讲症状、讲现象、找别人身上的漏洞，很少有人真正关心公司的问题，也很少有人去挖掘自己身上的原因，不是说我要加人、我要买设备，就是说其他人应该怎么样、其他部门应该怎么样。大家讲局部的问题和现象，很少关注公司的真正问题，或者根本不知道公司的问题到底是什么。
前两天我去拜访国内一家上市公司，在组织高管们讨论公司面临的主要问题时，大家洋洋洒洒列举了三十几条，比如没有一套完整的绩效考核制度；如何分好钱；如何发挥激励制度的作用；质量检验的人太多；ERP系统没有发挥作用；信息化基础薄弱；人才梯队没有很好建立；自动化改造没有很大改善；部门人手不足；员工积极性不足... ...好家伙，一大堆！
但是你有没有注意到，这些都不是“问题”，有的是解决方法，有的是问题的症状，有的是别人身上的原因。其实，这家公司最大的问题是业务成长放缓，这是公司董事长最焦虑的问题，也是每一家上市公司必须面临的现状。各位如果不服气，不妨在自己的组织内试试，看看有没有这种现象。
▍什么是问题？
问题是“与应有状态的差距”，现阶段应有状态 - 现状=问题。问题是要达成的目标没做到，比如质量不达标、销售额低于目标、经常被客户投诉等等。问题是客观存在的，是具体的、量化的、有时间限制的、有结果导向的。问题是你不去解决，老板会去解决的；公司不去解决，客户一定会寻求其他公司去解决的；人类不去解决，大自然会依据自然规律自行解决的。问题是明摆着的、唯一的，可是大家往往看不到，“灯下黑”。
而解决方案不是唯一的，它因人而异，完全取决于我们对未来的假设和预判。有些假设和预判错了，于是推导出的解决方案也就错了，问题最终未能解决。有些解决方案太肤浅，表面解决了，过段时间又故态萌发。所以只有找到真正的问题，才能深入分析和思考，而后再顺应自然规则提出相应的解决方案，最终解决问题。“创新之父”查尔斯·凯特灵（Charles F.Kettering）说：“把问题定义清楚了，问题的一半就解决了。”（A problem well stated is a problem halfsolved.）看来他也非常看重问题的界定。
▍为什么我们提不出好问题？
我曾在一家世界500强的日资企业做“问题分析和决策”培训，有位部长十分有感触地和我分享了他的痛苦经历。他三年前就向日方老板提出要在某个位置上增加一名员工，结果提了二年还是没有批准，让他十分苦恼。最郁闷的是，到了第三年，老板还是在那个位置上加人了，但老板并不认为这是他对公司业绩的贡献，他自己也在抱怨很难和日方老板沟通。他说现在回想起来，还是我没有把问题界定好，因为没有一位老板喜欢听到加人或者增加资源的要求，老板更关心的是公司眼前的目标完成和长期的战略落地，如果当时不是从增加人手切入，而是从公司业绩现状和目标的差距入手，讲清楚公司问题和增加人手之间的逻辑关联，可能就能说服老板，及早解决，双方也都会感觉好一点。换句话说，你要提得出问题，就先得有一种结果导向和客户导向的思维模式，要有格局，同时，还要能够讲清楚目标和解决方案之间的逻辑关联，以此才能说服老板和客户。
▍如何解决问题？
在明确问题以后，能不能找到解决方案，还有赖于我们的逻辑思维、分析问题和解决问题的能力。在现实中，我们经常看到大家兴致勃勃地投入许多人力物力，实施所谓的解决方案，结果问题还是没有解决，因为这些投入和问题之间并不存在必然的关联。
比如一家药厂在仿制药研发中遇到瓶颈，提出要更新设备，花了好几百万，结果还是没有达成目标。总经理愤愤不平地抱怨下面的管理人员，说如果当时不购买设备的话，他们一定说这是设备的问题。实施了解决方案，问题没有得到解决，这就是不合逻辑，没有顺应自然规律。
所谓逻辑性，就是问题和解决方案之间一定要有因果关联，要经得起推敲，不然就是幼稚，或者信口开河。不假思索地实行解决方案的工作方式，用大白话说就是拍脑袋。在公司中我们经常看到大家情愿花许多时间在执行上，即使执行不下去推倒了重来，也不愿花时间在计划上。大家都知道PDCA循环，但实际上我们常看到的是没有周密计划就匆忙实施，做了许多忙乱的无用功。久而久之，我们就陷入了忙忙碌碌，突发事件不断，问题又一直得不到解决的死循环。
做事的结果如果不需要用原先设定的目标来对照检验，那么不假思索地提出解决方案就是再容易不过的事情了。这种提问题的方法其实是一把双刃剑，一方面提案者可以从老板那里获取资源，另一方面老板也可以用来检验提案者的能力，通过做事来知道谁是人，谁是妖。
想真正把问题解决，还要依靠程序化的方法。常见的有八个步骤：1、界定问题；2、锁定课题；3、寻找主要原因；4、制定行动计划；5、执行；6、跟进检查；7、标准化；8、将遗留下来的问题纳入下一个待解决的问题。正好对应PDCA的循环，通过不断滚动PDCA，来推进问题的解决。
除了以上八个步骤，仔细讲起来，解决问题还存在三个层面。有些问题是现象层面的，谁都能看到，老板能看到，员工也能看到。但万事都有规律，如果你能找出问题的规律，你就进了一层，这要求我们花费时间去收集数据、总结规律。更高层面的解决问题是去改变事物的结构，就是变革和创新，比如当柯达胶卷和富士胶卷打得热火朝天的时候，人们已经开始运用新科技改变存储像素的介质，于是问题就被解决了。
帮助组织提升绩效是解决问题的核心。从绩效管理来看，管理者领取薪资与享受福利，回报给企业的是绩效。无法产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰相片的照相机一般，期望很高，结果很差。企业的竞争极为现实，每一份没有产出的投入都会降低竞争力，因此作为管理者，如何通过解决问题来协助企业提高绩效，是管理者应该拥有的最为核心的技能。
有格局地发现问题是水平，缜密地分析问题并提出可行的解决方案是能力，最终把问题解决掉才是王道！
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