上两周企股会和大家分享了中国商业史上较为经典的案例，其中真功夫、海底捞和雷士照明的案例让我们意识到企业想要长久持续的发展，股权架构设计显得尤为重要。今天企股会将和大家继续分享企业裂变式创业，如何让员工成为事业合伙人？
周鸿祎听完他讲的创业模式后震惊了。罗振宇评价他的公司：传统企业转型互联网最成功的企业。李善友教授把他的创业经历当作中欧商学院的经典案例。
《Fast Company》将他纳入“2014年“中国商业最具创意人物100”，与马云、雷军齐名。注：《Fast Company》是全球三大商业财经媒体之一、美国最有影响力的商业杂志。
你一定很好奇这个人是谁？
他叫宗毅，芬尼克兹的创始人，一个绝顶聪明的创业者。
16年前，他是广州一家开工厂的小老板，无人知晓。在100平方米的厂房里，一边汗流浃背地修着机器，一边考虑客户的欠款什么时候到账，每天都在缺钱、缺订单、缺人的状态里以战养战，拆东墙补西墙。
7年前，他是谁？依然没人知道。
3年前，答案还是模糊。
然而在2016年，70后大叔宗毅在互联网圈拥有一大批铁杆拥趸者，他的创业故事被广为流传。
他曾说，“我一生一定要做一件很酷的事。”而如今他做到了！
1、高管流失引发模式思考，1家公司裂变成7家公司
2002年，宗毅创办芬尼克兹，当时的他只是一个传统的开工厂的小老板。
偶然的机会，宗毅发现空气能热泵在欧美销售火爆，但却只有美国人能生产。于是，宗毅果断转型，一心扑在空气能热泵的研发上，并迅速达到欧盟标准，进而以贴牌生产的方式一举杀入欧洲市场。
后来因赶上了中国对外贸易第一场浪潮，芬尼克兹销售额连续4年都保持100%的增长率。
不过在2004年，公司销售高管突然离职，自立门户生产出跟芬尼克兹一样的产品，而且此人还手握芬尼克兹80%的销售业务。
宗毅说：“他是公司里非常关键的人，公司80%的销售额都是他做的。他知道公司所有的秘密：包括成本、售价、客户，甚至曾经做过的坏事——因为当时都是他们俩一起去做的。”宗毅当时很伤心，甚至有些恐惧。
后来他一直思考这个问题：公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，怎么办？因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来，他认为只有在制度上创新。
2、牛逼的高管都想当老大，我让你当老大，我还投给你钱
2006年，公司要做新业务。此时，宗毅决定从高管中选出一名做新注册公司的创始人，而这个高管必须出钱占股，越大越好；同时，其他高管参投，5万一股，一股起投。
企股会认为，这一创新制度很好地绑定高管和公司的利益，解决了高管流失问题，调动了员工积极性。
当时公司里有6个高管，宗毅鼓励每人拿出15万入股。不过，当时的高管们都半信半疑，认为是老板想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后，还是没有说通其中2名高管。
最后宗毅和合伙人加4名高管凑了65万，其中宗毅自己出了20万，正式启动了新公司。其实在风险面前，公司领导、老大要给员工做好表率。
又一年后，公司赚了100万。宗毅拿出60万来分红，那只是第一年而已，两名没参与的高管后悔一辈子。企股会认为，只有舍得与员工分享利益，才能赢得员工信任。
第一个内部创业样板成功后，让宗毅得到所有员工的信任。注册第二公司的时候，宗毅希望能凑够100万，结果员工们一晚上给他凑够了200多万。他们相信公司做的越大，自己赚的越多。
从这以后，宗毅发现这个方法很好，所以每年都搞一次。每年一次机会，所以每年他的员工都翘首以待，这次干什么？因为每一次不光是大家有投资的机会，最关键的是，会有一个带头人，能够成为股东级的总经理。
3、举办公司内部创业大赛
之前，芬尼克兹的产品主要销往海外。2009年，宗毅想注册一个新公司，拿下中国这个最大的市场。
但这个项目比较大，需要真正有创业精神和领导才能的人来做，宗毅认为不能再像之前那样用直接指定高管的方式，所以他在公司内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。
员工自由组队，带着自己的商业计划上台做DEMO演讲。
具体形式如下：
第一轮：13个队报名参加来抢这个项目，第一轮通过打分刷下去9队。
第二轮：宗毅从中欧创业营请了一些圈内大咖当评委，比如当时阿里巴巴华南区的负责人，还有IDG的一个副总。
最后：创业大赛变成融资路演，有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资，以及投给谁。这一点很关键，企股会认为，让员工真正掏钱的时候，员工就会很认真了。他会考虑，台上的人在公司这几年有没有做过错事，是不是有能力做这个项目。
最终，这个项目的胜出者拿到了员工投出的750万，此外宗毅及其合伙人跟投750万。（每个项目启动时，员工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少。）
4、1家公司裂变出 7 家公司，输了会比老板惨，赢了会比老板阔
截止至2015年，芬尼克兹集团用这种方式裂变出7个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。
其中，年销售收入高的有5000多万元，利润700多万元，但当时的投入只有 100多万元；第一个项目启动资金是65万元，现在每年的销售收入是4000多万，利润400多万元。
通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在70%。母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是3亿，去年利润为2000多万元。
宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”
换句话说，这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致，最后双方共赢。并且这套模式沿用至今，创业成功率100%。
企股会
看了以上宗毅的裂变式创业，企股会认为，第一，不是公司留不住人，是老板赚的钱舍不得和员工分。创业时，老板喝汤，员工喝汤；赚钱后，老板吃肉，员工还在喝汤。靠高薪挖来的员工，同样也会因为别人给更多的钱而背叛你，这是分分钟的事儿。
第二，员工和公司的利益绑定，自己掏钱做项目的带头人，战斗力超凡。一个项目能否成功？关键看项目带头人是不是真正敢自掏腰包。比如说总经理，这个项目一千万，他掏了一百万，如果做不好，他就要倾家荡产，绝对不会三心二意。
第三，利益共享的公司不太需要监管。如果团队给你赚100万，你分给他们60万，你自己拿40万。那么不用你管，这个雪球也会越滚越大。只是，作为老板的你，舍得么？
如果您对裂变式创业有自己的独到见解，欢迎在下方留言和大家一起分享。我们知道成功的企业总是在不断变革创新中发展壮大。当互联网大潮来袭，传统行业出身的宗毅同样在不断寻求新的变革之路。
下期企股会将继续和大家讲述宗毅如何带领芬尼克兹融入互联网大潮。
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整理编辑 | 企股会
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