HRBP出门有三问,要去哪里?去做什么?怎么去?
一 HRBP常见问题
在线下和企业的HRBP交流和调研的时候,我们发现HRBP比较喜欢问三类问题:
第一类问题
HRBP最应该做什么?做到什么程度算是合格的HRBP?
行业有没有一些通用标准?那些事情不应该HRBP做的,那些完全属于HRBP做的?
HRBP是偏重管理还是偏重服务的?如果公司对HRBP没有清晰定位怎么开展工作?
标杆公司HRBP都是多重角色,他们是如何兼顾的?
第二类问题
现在每天忙着做招聘HRBP算不算BP?感觉总是在打杂,体现不出HRBP的价值。
公司高层口头对HRBP很支持,但HRBP落地后没有跟进措施,总有力不从心的感觉。
业务部门对HR之前有排斥和抵触,HRBP如何才能取得业务部门信任?
在业务团队,发现很多不是HR领域的问题,HRBP要不要去处理?
第三类问题
有没有HRBP通用的必备素质和能力模型?不知道自己适不适合做HRBP。
做HRBP,业务出身还是HR出身更有优势?需要多少年经验?
合格的HRBP需要哪些核心的能力和技能?培养方式和方法都有哪些?
传统出身的HR,想转身做HRBP,要做哪些准备?
我们来梳理一下这三类问题,会有以下有共性的特征。
第一类问题:关注的是HRBP“要去哪里,要做哪些事”,指向工作目标和结果。
第二类问题:重点在于HRBP“具体要做什么事,”,指向工作过程和工作内容。
第三类问题:比较容易理解,指向HRBP“核心素质与能力”。
二 HRBP出门三条路
基于前面HRBP常见的三类问题,我们提出一个“HRBP路径导航GPS模型”。
1、GPS模型基本含义
(1)Goal-Oriented目标导向
所谓目标导向,你直接朝着目标往前走,按用户需求往前跑,以满足用户的期待为依归。进一步去解读,就是说HRBP要有业务思维、用户思维。
(2)Problem-Oriented问题导向
所谓问题导向,你是来帮助业务部门解决问题的,不要问那么多为什么。既然是一个“问题解决者”,就需要HRBP要有顾问思维,有问题诊断能力。
(3)Skill-Oriented能力导向
所谓能力导向,你要成为一个合格的HRBP,应该持续培养的软能力和硬能力,软能力通常是业务理解力、人际洞察力,硬能力比如是HR专业能力。
GPS模型也可以总结为三句话,G要去哪里,P要做什么,S能做什么。
2、GPS模型互动关系
GPS要素之间可以拆解为三层关系。
(1)层次关系
G目标是方向,指引HRBP前进方向;P问题是抓手,既要拆解目标,也要解决当下问题;S能力是基础,目标和抓手都搞不定。
(2)依赖关系
举例说,业务部门(Goal)期待HRBP成为“员工小棉袄”,既需要HRBP能基于现有员工需求(Problem)设计方案,更需要HRBP具备“闻味道/员工士气诊断”能力(Skill),三者之间是一组相互依存的关系。
(3)递进关系
通常情况下,HRBP工作的逻辑,都是“盯紧业务目标(Goal)”,往下拆出来“关键任务”,然后“狠抓痛点和难点(Problem)”,在解决问题的同时,不断的“补充短板能力(Skill)”。
二 Goal目标导向
怎样才能做到目标导向?重点是两件事,一是理解HRBP的用户对HRBP的角色期待(用户思维),二以结果导向开展HRBP的工作(目标导向)
1、理解HRBP用户对HRBP的角色期待
我们之前写过一篇《HR在冬天的三大角色》,里面提到“HR角色”,不是HR一厢情愿设定的,而是满足组织在转型、在业务低潮,HRBP应该担负的责任。
(1)贴心的小棉袄——小棉袄最重要的作用,在寒夜来临,既能抵御寒冷,也能提供温暖,无论是对于员工,还是对于组织。
阿里CPO童文红表示,“阿里HR以前的政委角色,是做业务部门的“小棉袄”,这是阿里HR的优秀基因,不能丢。”
(2)冬天的火把——如果说“小棉袄”作用在于御寒,而“火把”的作用侧重在于生火取暖,架锅做饭,让组织的人活得更精壮。
以阿里巴巴2000年面临互联网冬天,三大运动 “南泥湾大生产 、抗日军政大学、延安整风运动”,这都是起到火把的作用。
(3)组织守夜人——既要坚守企业的生命线“业务健康+组织健康”,更要看护组织的高压线(价值观)。
HR作为组织价值观捍卫者,遇到不符合价值观的人和事,要敢于“亮剑”,比如组织内部的贪腐。
如果组织处于高速发展,HRBP角色和职责要兼顾的内容就比较多,比如华为项目HRBP核心角色与职责如下:
(1)关系管理者
建立项目组沟通机制,理顺项目组内外关键沟通关系,建立畅通的沟通渠道;建立项目组成员之间的沟通平台,加强交流与理解,认真处理好建议或投诉。
组织氛围建设,识别项目组组织氛围改进及提升机会,组织开展多样化的活动,敦促核心成员对项目组氛围的重视并投入建设
(2)流程运作者
理解HR政策与流程要求,熟悉并正确解读公司的HR政策流程,掌握公司HR政策流程的关键控制节点。
保证流程落地,在项目人力资源解决方案制订及执行中,坚持公司的政策导向和流程要求,确保项目目标的达成。
(3)HR解决方案集成者
理解项目目标。参与项目业务目标及计划的制订,识别项目人力资源管理的需求及关键业务场景。
制订HR方案。组织COE、代表处HRD等制订与项目匹配的人力资源解决方案,确保项目目标的有效达成。
(4)合规环境建设者
了解并遵从公司关于合规运营的政策要求及平台支撑,提升技能,确保内部遵从。
做好外部沟通,合法用工,了解、研究当地劳工法规,遵从代表处的合规要求,确保项目相关人力资源政策及活动合规,防范用工风险。
2、以结果导向开展HRBP的工作
什么是结果导向?以我们用手机地图导航为例,第一步我们总是先输入目的地,然后,地图软件会给你几条路线的选择,你会看是打车还是公交车,再做进一步的判断。
这里面隐藏着一个道理,“倒着做事情”就是在设置行动路径的时候,从你想要达到的结果进行倒推,而不是根据眼下的情况决定行动方案。
“倒着做事情”,这里有两层意思。
(1)要有“使命必达”的意识
很多人都容易有拖延症,并不是不做事情,而是看到硬骨头难啃,就“无中生有”找出很多小的容易做的事,来填满自己的时间。
另一种情况,因为目标很难,就从过程上做文章,做很多貌似有用的事情,在时间里填满这些小石头,就没办法放大石头了。
真正的“使命必达”,就是“没有借口”。Get things done,是工作中最大的美德。
你所做的努力和投入,如果没有最终实现并传递到用户身上,就是成本。没有完成目标,就是没有完成目标。
(2)培养“倒着做事情”的行为
以上班或开会迟到为例,总有人说,哎呀,路上太堵,运气不好连续碰到红灯,所以迟到了。
——如果你总是掐点出门,当然会迟到,不是今天迟到就是明天迟到。你怎么不提前半小时出门呢?你不能默认一路通畅啊,你应该默认路上会堵啊.
因此,培养“倒着做事情”的习惯,就是你为了避免迟到,就要从上班的时间倒算,来定出门的时间、起床的时间;而不是先看几点钟起床,再看什么时候能到公司。
三 Problem问题导向
如何理解问题导向?重点有两个。一是HRBP工作往往是场景化(case by case),而不是流程化(step by step),二从HRBP典型抓手出发(管理冲突)
1、HRBP典型场景——从建立信任开始
HR派驻到业务部门做HRBP,最大的障碍点是不太懂业务,无法有效快速地获得业务的支持和信任。
HRBP如何获取信任,从而快速开展工作?这有四个提示点:
(1)建立共识
要求HRBP充满自信,在分享信息方面从容、深思熟虑,让业务主管及时了解各种人力资源举措的进展。HRBP本人需要行事可靠,能够满足并超出已做出的承诺。
(2)积极倾听
要求HRBP能够清晰、简洁地传递个人想法,切中要害,积极追问潜在的问题及其背后的原因,为业务主管提供设定对话方向的自由度;积极倾听,并有保持沉默的勇气。
(3)提供辅导
要求HRBP有技巧地提供坦诚的反馈,提供具体、可操作的、可以改进有效性的技巧和建议;取得进步时进行正面鼓励,以强化行为。
(4)建立共鸣
能通过分析对业务的价值,论证所提供的建议和解决方案的合理性,并能够通过理解他人的行为和动机,结合他们的顾虑/兴趣点调整自身的行为方式,引发共鸣。
除了建立信任,HRBP还有一个典型场景,能够做问题。诊断
所谓问题诊断,指的是HRBP能够定义问题,调动相关资源,形成有效的解决方案,即分析问题、解决问题和变革管理能力,HRBP问题诊断,通常包括要点:
(1)问题诊断
需要HRBP基于对业务现场事实和数据的分析,提炼关键信息;进而挖掘根源,准确定义问题,并针对问题范围和改进方向与业务经理达成共识。
(2)项目管理
能够基于问题诊断,能够准确识别问题背后的项目需求,然后协调团队资源、有效分配任务、监控进度、预算,确保项目结果。
(3)提供解决方案
要求HRBP能有效运用工具和方法,与相关业务专家围绕问题进行合作,形成端到端的HR解决方案,并进一步使用相关事实和信息,向利益相关者展示解决方案的价值和投资回报率,从而赢得决策支持。
(4)变革管理
要求HRBP理解利益相关者的行为和动机,分析新的方案、流程、政策对利益相关者的影响;进一步识别变革实施可能存在的风险和应对方法,主动管理利益相关者,打消相关的顾虑,减少变革阻力。
2、HRBP典型抓手——从组织冲突切入
我们觉得,HRBP的抓手可以从组织的各种冲突(矛盾)切入。
尤里奇谈在《高绩效的HR》书中提出,HR必须学会掌控六组冲突关系:外部与内部,业务与员工,组织与个人,整体与局部,未来与过去,战略性与行政性。
尤里奇还认为,这六组关系的处理,HR“不是简单的二者取其一,而是两个目标都要实现”。
(1)业务与员工的冲突
解决这一对矛盾的办法,HR要成为“可信任的活动家”,既能获得员工的信任,又能在提高经营绩效方面发挥积极作用。
(2)组织与个人的冲突
HR要成为高效的“组织能力的构建者”,找到发展个人能力与发展组织能力这两者的行动方案的最佳结合点,通过组织文化的创新、传播来鼓励团队合作。
(3)未来和过去的冲突
要处理好这一组关系,HR要成为一流的“成功变革的助推者”,能够预判企业中的个体、方案及机制等方面的变化并对其进行管理干预。
(4)外部和内部的冲突
面对这一组矛盾,实际上,要求HR不仅要了解外部市场(向外看),也要搞清楚内部运营(向内看),这样你才有可能知道如何施展自己身手。
(5)整体和局部的冲突
尤里奇强调说,HR的工作不应被拆成一个个孤立的活动(如招聘、培训、薪酬计划)。对于业务需求来说,HR工作是一个整体,是一个具有可持续性的集成方案的整个过程。
(6)战略性和事务性的冲突
面对这个困境,事务性工作,HR要尽可能通过计算机等技术去完成,既省时又高效,或通过共享平台内部分包、或者外包给外部供应商去处理,办法总比问题多。
四 Skill 能力导向
所谓HRBP能力导向,重点是三块,一HRBP能力包括什么,二HRBP能力跟什么有关?三HRBP能力怎样培养?
1、HRBP能力包括什么?
广义的HRBP能力,进一步拆解为,一认知,二知识,三素质。
(1)HRBP认知——态度层面
比如:
A、由被动型HR到主动型HR——HRBP要通过与业务部门的交流,在对业务、员工、整个行业变化和竞争对手了解的基础上,主动积极地发现业务的痛点和未来需求与HR的相关性,而不是等待业务部门的指令去工作。
B、从事务型HR到策略型HR——HRBP要具有内部顾问的视野,既能发现业务问题,还能设计出对组织发展非常有用的HR解决方案。
C、从支持型HR到引领型HR——HRBP不再仅仅作为支持部门,而是去引领推动公司变革的在公司变革管理、组织结构、企业文化等方面发挥推进作用。
(2)HRBP知识——显性知识
可拆为业务知识、专业知识、拓展知识:
A、业务知识——根据HRBP所服务的具体业务部门,需要掌握该业务所处行业的知识,如图:
B、专业知识——以HR解决方案为中心的专业知识,包括人才招聘、选拔、发展与保留、职业生涯管理、后备人才规划等知识,重点是人力资源战略、人力规划、能力发展、组织发展、继任计划等领域。
C、拓展知识——跳出HR看HR,像阿里巴巴的“照镜子”“揪头发”,要求HR能跳出HR看HR,因此还包括:变革管理、咨询模型、数据分析等新知识、新工具、新方法。
(3)HRBP素质包括哪些?
由于每个公司的具体情况不同,HRBP在不同企业扮演的角色也存在差异,相应的能力要求会有所侧重,如图所示
2、HRBP能力跟什么有关?
我们在《HRBP核心能力与什么有关?》文章提到,HRBP的能力典型相关因素:
(1)能力跟转型阶段有关
以英特尔为例, HRBP在转型不同阶段,能力培养有侧重点:
A、转型初期——侧重培养HRBP的战略定位能力,这个阶段,HR工作较为杂乱,英特尔期待HRBP能主动补位,从战略角度去定位自己。
B、转型中期——侧重培养HRBP的个人能力,转型所带来的矛盾开始显现,英特尔期待HRBP能与业务快速地建立关系,管理各种利益冲突。
C、转型后期——侧重培养HRBP的外部视野,进入转型稳定期,英特尔会比较看重HRBP 的外部视野,带来新的视角和新的解决方案,推动组织转型。
(2)能力跟角色相关
以IBM公司为例,HRBP从角色到知识和技能都有不同侧重点:
3、HRBP能力怎样培养?
以华为项目HRBP培养为例,主要三种方式:
(1)自主学习
主要针对新上岗项目HRBP,解决“应知应会”的问题。自学内容如下:
(2)集中培训
至少有10天的培训,第1天学习项目管理基础知识,接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨,选取项目一线典型案例,还原实战场景。
(3)在岗实战
学员同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划,开始为期6个月的在岗实战。在6个月的实战后,将进行出营答辩,完成训战成绩评定和任职资格认证,出营后正式定岗。
总之,HRBP出门三条路,路就在脚下。
我们为HRBP路上狂奔的伙伴准备了“利器”
【参考资料】
1、熊童子,为什么人力资源有那么多的角色?HR实名俱乐部
2、熊童子,华为HRBP怎么开展工作的?HR实名俱乐部
3、熊童子,HR在冬天的三大角色,HR实名俱乐部
4、熊童子,HRBP工作抓手是什么?HR实名俱乐部
5、慈航,作为HRBP,你会用结果导向来高效工作吗?
6、张正堂,HR三支柱转型:人力资源管理的新逻辑,机械工业出版社
7、马海刚,彭剑锋,西楠,HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新 中国人民大学出版社
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