“不确定性对目标的影响”
（Uncertainty effect on objectives)
所以，管理风险就是管理不确定性及其对组织目标产生影响，今天的风险管理是研究如何在不确定性环境下实现目标的一套理论体系。
自从德鲁克先生开创了目标管理理论以来，很多企业实行了目标管理法MBO（Management by Objectives）。
近些年来，为了更好的适应当下的商业环境，一种被认为比单纯关注结果的绩效管理（KPI）更优越的目标及关键成果（OKR）管理方法被提出，并取得了很好的应用和推广。
就目标而言，在企业是一个逐级分解体系，不同层面有不同层面的目标，风险管理工作是为企业目标服务的，锚定好这些目标，就是风险管理工作有效开展的前提。
没有这个锚，企业在寻找风险时非常容易出现泛风险和散风险的情况。
比如我们之前很多人谈，“风险无时不在、无处不在”，虽然在风险文化建设上，能够起到一定增强风险意识的作用，但是，泛风险并没有为如何系统性管理风险提供指导。
没有目标就没有风险，风险具有伴生性，是随目标变化而变化的。目标不同，风险将大为不同。
在企业管理中，如何更好的识别和管理风险？跟随企业目标去找没问题，但可能有一定的滞后性，因为制定目标本身就存在风险。
如果企业在定目标时出现了偏差，那后面执行阶段再努力都无济于事。
我之前曾呼吁风险管理如果要想发挥最大价值，就要为决策服务，而目标本身就是决策的产物。
二、决策阶段是不确定性的聚集点
企业在商业环境中经营，能否实现经营目标，犹如船行于大海，能否顺利到达彼岸。有时企业在波涛汹涌中挺进，有时企业在风平浪静中前行；同时，也受船长和全体船员、船体本身及载荷的影响。
所以，行船的不确定性既有来自于外部、也有源自于内部。
但是最重要的不确定性还是外部的不确定性，因为这些才是企业最关注的不确定性，关系到企业生死存亡的不确定性。
那日常管理如何处理这些不确定性呢？或者说不确定性的矛盾集中点在什么地方？我希望借助下面这张简单的水母示意图来解释。
不确定性水母示意图
企业中面临的不确定性有典型的头部特征，这个头部既有一项工作从开始到后期发展的意思，也有从上级职能向下逐渐传递的过程。
这个过程是不确定性逐渐降低的过程，最大的矛盾点就是在头部，就是企业根据内外部环境做出决策的过程，仔细想一下，这个过程其实最核心的要点就是如何把握和处理未来不确定的过程。
所以，前期很多风险管理从业者觉得工作不好开展、不好实施，关键就是在矛盾最大的决策环节没有参与，而决策阶段对不确定性的判断如果出了问题和偏差，后面根本无力解决，因为那个时候的不确定性已经转变为确定性问题，而不是风险！
三、决策是权力的产物，风险的责任要和权力分配匹配
决策是怎么来的？
决策是权力的产物！
权力到底是什么东西？从企业组织来讲，我们可以参考“组织管理之父”马克思·韦伯对于权力的划分：
1、传统型：是指建立在古老传统和惯例的神圣性之上的权力，比如通过王位继承获得的权力；
2、魅力型：是指某个个人凭借超人的才能、杰出的品格、英雄主义及其创立的典范、信仰而拥有的权力；
3、理性型：是指建立在对理性、法律及官僚体制和法定授权的信任、服从之上的权力。
企业中的各角色职能的权力划分应该属于第3类，现代的企业组织管理架构来源与工业革命时代形成的经典管理理论，被称为“科层制”，各个职能的设置与划分基于专业化分工，让专业的人做专业的事。
从风险管理的视角，各个职能中的工作职责基本可以划分为两部分：
1、确定性管理权责：可以按照制度、流程履职的职责；
2、不确定性管理权责：需要结合经验、知识、能力来判断和决策。
其中第2项内容和风险管理相关，是各职能核心权责的体现。
如果你去思考一下你所在企业的各项职能，它的不确定性管理权责越大，它在贵企业的重要性程度就会越高，不可代替性就会越强；反之，确定性管理权责越大，它的不可代替性就越低。
在企业中，从治理层到管理层到各管理业务职能，都分布着不确定性内容的管理责任，而管理这些不确定性需要有权力来做应对，企业的权力分配应该按照不确定性管理职责的高低来分配。
反之亦然，被赋予了某项权力，就意味着同时拥有了管理这项职能的不确定性管理责任，这是相互匹配的。
如果权力和不确定性管理内容发生错配，就会产生内耗和推诿，经常出问题而且出了问题没人担责。
比如有权力的人不对如何管理不确定性担责，只一味追求符合政策、制度、流程等确定性内容，这是在逃避最关键的责任；而没有赋予充分权力的人却被分配管理不确定性，却没有权力来做决策应对，出了事反而要担责和背锅。
不出事不等于没事，有可能会错过企业最大的发展机遇。
这些都是不对的，而这样的错配在企业日常管理中比比皆是。
ISO31000指出，风险管理是自上而下的，这个顺序也是权力分配的次序，所以风险管得好不好，关键是要看被赋予有决策权的人，是否可以在恰当的时机做出了恰当的决策。
风险跟着目标走、目标跟着决策走、决策跟着权力走，拥有权力的人是真正的风险管理者和责任人，管理不确定性是高品质权力真正应该做的事。
如果你还读出了本文的深层含义那是你的意外收获。
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