开展“十四五”战略规划修编工作前，企业必须要有这三大认知
战略规划修编，笼统而言，是要解决三个问题：“做得怎么样”、“为什么存在差异”和“如何改进”。这里主要涉及到“和自己比”、“和行业比”以及“和标杆比”三个方面。比如，在去年赚了7000万的基础上，今年定了个小目标，要赚一个亿，但后来发现实际今年还是只赚了7000万，如何评价这个7000万的价值？首先和自己比，小目标确实没有完成，甚至没有增量，但如果行业的均值从去年的6000万下降到了5000万，那么就说明表现远优于同行，值得鼓励，同时如果发现行业龙头的业绩从8000万上升到了9000万，那么这时就要警惕是否没有跟上行业前沿的变化趋势，还需努力。
其中的关键是系统的分析方法。比如制造业企业在某年度实施了数字化改造，年末分析时，生产部门认为产品出厂的时间得到了极大的压缩，生产效率明显提高，但财务部门发现单位成本产出严重下降，人力资源部门也发现生产部门承诺的减员目标也没有完成，于是争执产生了，这是因为大家对任务和完成任务的标准认识不统一，然而如果引入SMART原则等管理学工具，那么团队对相应任务的预期就会清晰而统一，争执是可以避免的。
此处的重点是明确整个战略规划需要调整的内容。大家都知道把大象装进冰箱需要分三步，一旦没放进去，基于前两个问题的认知，这个时候就应该发现了问题出在了哪里。如果是这事本身不靠谱，那么就要考虑是否把目标变成把西瓜放冰箱里；如果是大象搬不动等实施问题，那么就要考虑是否要采购一个起重机；如果是冰箱门关不上等基础保障问题，那么就要考虑是否要换一个好点的冰箱。
很显然，战略规划修编在内容上，需要回应上述的三个问题，中大咨询将其核心呈现形式归为三类文件——“十四五”战略规划评估系列文件、复盘系列文件和调整系列文件。回应“做得怎么样”的问题，一般而言，主要包含总体执行情况评估、业务发展情况评估和重点工作落实评估三部分的内容，以评估标准体系和评估报告呈现相应成果。企业需要一方面建立适合自身的评估标准体系，明确评价维度包含哪些指标、比较对象选定方式和评分标准制定依据等问题；另一方面通过多层次的参考比较找到执行差异，并根据产生差异的路径，对重大执行差异进行分解。
回应“为什么存在差异”的问题，通常采用战略复盘会的形式开展，主要包含差异原因分析等内容，以战略复盘报告呈现相应成果。管理咨询领域常谈到的战略循环，简而言之，指的就是战略规划制定了发展目标，发展目标驱动了经营执行，经营执行带来了业绩结果，业绩结果产生了目标差异，目标差异推动了战略修编，其中目标差异的分析就是战略复盘的内容。
回应“如何改进”的问题，内容框架上可以与初期战略规划保持一样，以修编后的战略规划报告和“十四五”末期三年行动计划呈现相应成果。在不确定性愈发强烈的“十四五”末期，“强大”或许不是必要，“适合”才是企业生存的关键词，因此企业的战略规划修编并不是要拔高整体文案的思想层次，更不是“喊口号”、“打鸡血”，而应该是在清晰认知的基础上，尽量真实地模拟未来经营环境，而后聚焦重点，取舍有道，为企业先胜而后战提供操作指南。
中大咨询认为好的战略规划修编应该具备数据支撑、颗粒细化和团队认同三个特征。指标及相应数据的选取、比较和解读是战略规划修编的必要组成，没有数据就发现不了问题。举个例子，企业将没有完成相应利润目标的原因归结为成本太高，那么这个时候就不能泛泛而谈，而应该进一步挖掘是哪些成本高了、和谁比高、高多少等问题，并通过数据给出答案。
战略规划虽然是相对务虚的文件，但一定要在细节层面进行分析，看不到细节，就把控不了结果。不能仅停留在人员跟进不到位、工作责任心不够、工作不灵活、技术需要优化等表面问题的层面，而应该一层一层分析下去，例如业绩不好，主要出在哪几个业务有问题？是哪几个团队负责？是个人原因导致的还是整体的业务体系就有问题？只有看到问题的本质，才能想办法补救，才能去改进。
企业中不同层级的员工由于各自的站位不同，注定看到不一样的战略，同时团队能不能打胜仗，能不能打硬仗，都在于团队是否有足够的共识，因此好的战略规划修编不仅要取得企业领导层的认可，而且要获得其他层级员工的支持。
最后，本文分享了企业“十四五”战略规划修编应该以数据支撑、颗粒细化和团队认同为质量标准，通过编撰评估、复盘和调整三类系列文件，呈现企业“十四五”战略规划“做得怎么样”、“为什么存在差异”和“如何改进”。然而管理咨询永远都是说来容易，做着难。面对宏观形势预期波动更大的“十四五”后半段，加速度比初速度更重要，中大咨询建议企业通过持续的回顾与调整，借助“十四五”战略规划修编积蓄发展势能，进而稳健、持续地突破、发展。因此“十四五”战略规划修编的工作至关重要。作者 | 陈骏
编辑 | 中大商业洞察编辑组
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