业财融合下的计划、预算、核算体系

       计划预算核算体系是年度经营的核心部分，目的是支持年度作战并且承接战略落地。通过计划预算来牵引，通过核算对计划和预算执行情况进行评估和监控，实现公 司及各层级计划、预算、核算、考核的闭环运作。战略与计划预算核算彼此集成，战略规划指导业务计划，业务计划驱动全面预算，核算闭环预算，经营分析落实预算目标，各环节之间互相集成。

       业财融合下的计划预算核算，不仅各环节之间互相集成，同时各环节自身也业务与财务集成，人、财、物彼此集成。战略规划的业财融合，就是拉通业务财务的战略规划，用财务逻辑验证业务规划的正确性。预算的业财融合，是预算从业务中来，基于业务计划生成预算，计划与预算不能脱节。没有计划，预算只是“一串电话号码”；没有预算，计划只是“讲故事”而已。同样，业财融合下的核算和经营分析，是要到业务中去，体现业务诉求，支撑业务决策与改进，区别于单纯的账务核算与财务分析，需要财务从传统的会计思维，转变到经营思维。脱离业务诉求的核算与分析是财务的“独角戏”。

          计划是龙头，计划要对准战略，支持作战，制订计划的人员一定要懂业务。只有计划做好了，后 面的预算才有依据，达成年度目标的策略和路径才清晰，年度经营计划实质上就是下一年的行动计划和资源配置计划，既要与战略规划紧密承接，又要分析、判断下一年市场、客户、竞争形势和机会点，做出销售计划，以及其他相应的应对策略和计划。

      年度经营业务计划应该包含几个方面的内容，为预算提供依据：

      1、例行的行动计划：按照公司例行的业务流程来运行的业务计划，如销售计划、采购计划、生产计划、交付计划、研发计划等，这些计划之间需要集成，不要彼此孤立脱节，起点是机会点到订货计划，即销售计划，源头是客户与项目，华为在评审集成的年度业务计划之前，会先单独评审机会点到订货计划。

      2、对创新突破性工作的行动计划，或称之为战略专项计划，这方面当前没有例行的业务流程，通过战略解码识别年度重点工作，并分解为各项重点工作任务来运行。

    3、上述两项行动计划的资源配置计划，如人力计划、物料计划、固定资产配置计划等，需要多少人，需要多少物，需要多少固定资产等资源投入计划。

     抓好年度经营业务计划工作，我们有几条主线：

• SP（战略规划）到BP（年度经营计划）的输入
• 销售预测（机会点、订货或订单、发货、收入的预测）
• 公司经营目标分解
• 各领域年度计划
• 人力预算与规划
• 公司及一级部门的KPI目标与重点工作

       各层各级、各个组织都应编制年度业务计划，业务计划自下而上层层向上汇总，一线的业务计划用于作战，总部的业务计划用于宏观预测和调控。        

        销售计划如何导向做大做强？华为的实践是“拧麻花”机制，在生成销售计划的过程中，区域维度与产品维度销售计划”拧麻花“，形成互相制衡的计划体系，前方是区域，后方是BG和产品线，产品线可以看到更多的机会，销售计划应该趋于激进，它们积极推广自己的产品，不用关心项目利润，所以产品维度的销售计划应该偏激进，而区域以利润为 中心，销售计划应该偏保守，它们是怕扎进去以后血本无归的。在激进 与保守之间找到了一个平衡点，所以如果产品维度的销售计划还低于区域的销售计划，那么产品维度销售计划要回去整改。

        业财融合下的预算，基于业务计划生成，计划对准战略，支持作战，相应的，预算也对准战略与作战，预算的功能就是承接战略落地，为作战的业务计划配置资源，执行这些业务计划，需要配备多少资源，配置在什么地方，按什么节奏配置等。

      在年度业务计划里，输出了销售计划、交付计划、生产计划、采购计划、人力配置计划，固定资产配置计划等各业务计划，相应的，基于计划到预算的模型，生成销售预算，成本预算、费用预算、利润预算、固定资产预算等。计划与预算不能脱节，脱节的计划与预算，就不能作为执行的依据，失去了计划与预算应起的作用，变成了走过场的一种形式而已，计划与预算脱节，这也是很多企业都遇到的问题。

      所以，预算不是有多少资源干多少事，而是干多少事需要多少资源，不过，毕竟资源是有限的，干多少事同时也要考虑组织的自身能力，不能漫无边际。业务计划讲清楚要干什么事，预算通过资源配置策略，让企业有限的资源，投入到对的领域，创造最大化的价值，所以，华为的预算实践，很重要的一点是“差异化的资源配置策略”，以及“弹性预算管控”，强调不同业务的差异化，强调费用管控的弹性，目的就是让有限的资源，用在对的地方，能最大化的创造价值，支持战略，支持作战业务计划，实现“投对钱，多挣钱”。该多投的要多投，该节约的要节约，“再穷不能穷战略，再省不能省客户”，而对内部运营，厉行节约。而我们有相当一部分企业，由于缺乏清晰合理的资源配置策略，结果就是费用花出去了，产出却不理想。

     所以，资源配置策略的核心，要认识到预算的思维不是控成本控费用的思维，而是价值投资的思维，不要一刀切的为了控成本控费用，砍掉了对核心竞争力的资源投入。

       计划和预算都要鼓励增长，根据滚动经营预测弹性地获取资源投入，业务上去了，预算也相应弹上去，实现从刚性预算到弹性预算的转变。预算也要鼓励有效，自己和自己比改进，自己和自己比增长，而不是集团一刀切，机械、教条地追求平衡。

       预算工作的关键是要通过核算闭环。基于对实际经营结果的核算评估，来评价各组织在预算工作中的严肃性、有效性。公司的经营管理依赖于“预测——计划——预算——核算”的循环。

    所以，核算的规则应该与预算保持一致，这里的核算我们称之为“管理核算”，华为每年发布“预算白皮书”的时候，里面有部分内容就是”核算白皮书”，即详细的管理核算规则。

     区别于遵循国家会计准则的对外账务核算，管理核算是内部经营核算规则，也是业财融合下的核算，建立“数出一孔” 的多维度核算体系，并且对准内部业务场景和业务诉求梳理核算规则，是管理进步的重要标志。

       比如，针对内部不同组织之间的互相挪用资源，建立内部资源买卖机制和资源结算规则，反应在管理核算上，对应核算出来的报表，我们称之为“管报”。管报是反应各个业务单元真实经营情况的报表。如总部某部门派出一个小组的员工支撑某个业务单元，这个小组发生的费用就应该结算给对应的业务单元，而不是挂在原部门，如果不结算过去，这个业务单元的费用就会不真实，利润也不是真实的利润，这也是很多企业面临的问题，由于核算体系的不规范不完善，决策者根本不清楚业务单元真实的盈利能力和盈利水平如何，也会影响决策和判断。